花费5000万英镑无偿给伦敦地铁装无线通信设备的举措，从商业的角度看，是一种希望通过前期投资、博取后期回报的做法，本身没有太多问题。但从另一种角度看，或许正是大公司心态的某种表现——我们有足够的钱，可以玩得起这个游戏。
无论规模多大，实力多强，华为始终还是个商业组织，还得按商业规律办事。对华为而言，要避免的是大公司思维，继续将自己看作一个小公司，通过更多的常规手法争取市场，而不是那种动辄砸下去5000万英镑的“大手笔”。美国乃至其他国家对华为的阻止只是暂时的，而就华为方面来说，其实还可以有很多办法突破障碍。
【下一步如何做】
华为可以在适当的时候，将一部分股份出让给高盛、摩根士丹利等美国投资银行。吸引这样的战略投资者，并非是为了获得投资，而是要在美国主流社会、国会乃至最高决策机构找到代言人。按照这种方式，华为还可以在英国以及更多国家和地区找到自己的、合法的、有实力的代言人。
也就是说，华为要将自己的利益与美国、英国乃至更多目标市场的强势商业机构捆绑到一起。届时，华为不只是中国的华为，更是世界的华为。试想，如果世界主流电信市场里的强势商业机构都有华为的股份，华为在当地还会那么被动吗？
这是当前在国家间的贸易摩擦无法彻底消除、意识形态存在巨大差异的现状下，华为顺利突破全球市场的一大捷径。但这意味着，华为要放弃一直引以为傲的“全员持股”，大力稀释华为人持股的比例。这对于华为来说，显然是个巨大的挑战。
另外，要想实现上述设想，华为就必须修正任正非在20年前提出的华为的发展动力和文化基础。任正非曾经主张“用建立在国家文化基础上的企业文化，黏合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力”。这里，任正非将国家利益、民族使命作为激励华为人奋斗的动力源之一。而在当时，华为要想在“列强”林立的中国电信市场立足，要从“列强”手里抢市场份额，弱小的华为打民族牌是必须而有效的。
如今要思考的是：当年的提法如今还适宜否？20年后的今天，华为已经成为行业内排名第二的大公司，要想决战全球市场，如果再继续高调地打民族牌、国家牌，会适得其反，或许会被人误读为大国沙文主义。
此外，华为必须尽快建立由熟悉各个国家法律框架与并购规范的律师、会计师等组成的顾问团队，为华为的跨国并购、海外扩张提供切实可行的咨询建议和风险评估。
另外，在云时代的升级过程中，华为要尽快到海外上市，最好是在美国、新加坡、伦敦等证交所都上市。华为规模较大，最好分拆上市。上市不仅可以募集到美元、英镑等外币（从这个意义上看，华为在国内上市的必要性很小，但可以成为兑现员工激励的很好途径），支撑华为的海外扩张，还可以大大提升华为在当地的品牌影响力，增加华为的透明度，让世界主流电信市场更加信任华为，扫除华为进入当地市场的诸多障碍。