国际私募股权投资公司）、淡马锡控股公司（新加坡政府的投资公司）等一起为港湾投资了3700万美元。有了这些“足以砸死一批狼”的资本，李一男在北京“坐北向南”，进行全国紧密式布局，在渠道建设、门店设置、研发规模上都对华为形成了围剿之势。
此时的港湾就像是用金砖垒起来的帝国一样，辉煌、稳固，与日月同辉。李一男感到很惬意，认为自己这条依靠风险投资发展的路子，比任正非的全员持股要强上100倍，要快上100年。
源源不断的风险投资让港湾实现了高速发展。 2000年，创业的第一年，港湾营收仅为7600万元。2001年，在风险投资成功进入之后，港湾全面解决了资金饥渴问题，如同活水灌入龟裂、干涸之田一般，获得了“野蛮成长”，当年营收147亿元，业绩增长近100%。当时，投资港湾的风险投资公司有了超过50%的利润，所以他们对投资港湾乐此不疲。
2002年，在第二笔风险投资到位之后，港湾的营收再上一个台阶，高达41亿元。2003年，港湾的业绩实现了超常规突破，营收高达12亿元，而当时，华为在国内市场的收入为150亿元左右。港湾的营收已接近华为国内营收的1\/10。如果再让风险投资加注投资金的话，华为可能会输掉更多的中国市场。
【败也资本：港湾被华为收购】
港湾的异军突起，激起了华为的反攻斗志。任正非原本以为，港湾会帮助华为开拓数据市场并严格遵守同业禁止竞争的规则，没想到它却一步步地蚕食中国市场，一步步地打压华为的产品。而且，李一男还挖走了不少华为顶尖的研发人员和销售人员。这让任正非很心痛，自己给的分红和奖金、自己培养的人才，现在却跟自己过不去，还要革老子的命。
任正非可以说是内忧外患，濒近崩溃，2006年，任正非在收购港湾时，对李一男说过这样一席话：“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密……华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”
不过军人出身的任正非，并不会轻易被自己的学生李一男打倒。在港湾依靠风险投资迅猛发展的同时，任正非想到了一个扼杀港湾的绝招：先断其销路，再断其财路，最后不惜成本收购它。
2002年，任正非一令之下，华为收回了之前授予港湾销售华为产品的代理权。在任正非的缜密布局下，华为派出大规模的“狼狈团队”（即技术高手与销售精英）深入开拓市场，与客户和渠道商重新缔结“独供”盟约，重振华为雄风。
2003年，任正非与3Com急急忙忙地成立合资公司，专注于开发中低端数据业务市场，让主打中低端市场的港湾尝到了不少苦头。
2004年，任正非为了展开“持久战”，专门成立“打港办”（打压港湾办公室）。这个“打港办”只对任正非负责，在紧急时刻可以先“打港”再汇报。他们打压港湾有两个目的，一是让港湾赚不到钱，二是阻止港湾上市。很快，“打港办”就在内部发出几道“军规”，如有违背，严惩不贷。
第一，销售人员如果丢失订单给中兴、思科（外敌）不要紧，但是，如果丢失订单给港湾（内敌），则要受到重罚甚至开除。
第二，对于港湾的大客户，华为的数据项目要白送给他们，不许收取任何费用。如果这些大客户正在使用港湾的设备，华为就要掏钱统统回购，花钱买回港湾的设备之后，再白送给他们华为的同类产品，全面封锁、屏蔽和清除港湾的品牌标识。
第三，长期开展“反挖墙脚”运动，以高薪、高职、高股份分红等优惠条件，从港湾重新挖回原华为的技术人员和销售人员以及港湾培养的新的优秀人才。
江湖传说，“打港办”每年的活动经费高达4亿元。在“魔鬼军规”的刺激下，港湾接入网产品线的研发人员全部被华为拉拢过来。
自从2003年收获了辉煌的业绩之后，港湾开始觉得市场越来越难做，市场的风向标重新转向了华为。2004年，港湾开始收不回钱，呆账、坏账层出不穷，应收账款多达4亿元。
由于港湾在2004年的业绩不尽如人意，风险投资公司开始作壁上观，既不投钱也不撤资。2005年，由于风险投资迟迟不来，港湾的研发已经跟不上市场的发展要求，很多产品满足不了客户的要求，而一些承诺给客户单独开发的新功能也无法兑现。没有钱研发，产品功能达不到要求，客户不买单，更加没有钱，港湾陷入了一个恶性循环。2005年，在华为的强势反击下，如同十根手指扭断一根大拇指一样，港湾的国内市场陷入停滞、亏损的泥潭。当年，港湾总营收为125亿美元，国内收入仅有8300万美元，与2004年相比几乎没有增长。
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