克公司成立华赛专攻数据安全领域。
合资有两种情形：一种是以华为为主导，即华为占大股；另一种是以合作方为主导，华为占小股。一般来说，华为占小股的合资公司，如果经营业绩一般，华为会选择在适当的时机抛售，如2006年，华为将华三49%的股份出售给3Com。而华为占大股的合资公司如果经营业绩好，华为会考虑加码收购，如2011年，华为收购赛门铁克在华赛所持的49%股份，交易结束后，华为完全拥有华赛。
华为的全球合资战略，一般是在两家企业间进行的合作投资，不过，这种情形在俄罗斯市场被打破了。
2011年3月，俄罗斯WiMAX运营商Yota（俄罗斯工业巨头）宣布与华为和三星组建合资公司，在俄罗斯生产4G设备。Yota之所以选择华为，是因为在过去的一年中，华为一直是Yota在通信基站领域的主要供应商。华为的全球交付能力和高质量产品让Yota印象深刻。
另外，Yota的LTE网络计划（3G向4G的长期演进项目）十分庞大，唯有华为这样的大公司才能担此重任。2011年到2014年间，Yota计划投资约20亿美元，使用6000多个通信基站在全球180个城市部署LTE网络。
从双方合资到三方合资，表现了华为在合资方面的开放心态。
【合资助推持续成长】
全资还是合资，这是华为在投资发展时面临的重要抉择。全资意味着再创业，不过市场经过改革开放的洗礼后，创业的风险越来越大，在很多领域都有竞争对手，可谓遍地都是“地头蛇”。折中的办法就是合资。
第一，低风险合资，试水新业务。
在试水新业务时，华为会组建合资公司，通常会占小额股份，如2011年，华为与中南出版传媒集团股份有限公司（以下简称“中南传媒”）成立新媒体公司——天闻数媒科技有限公司，中南传媒持有51%的股份，而华为持有49%的股份。新媒体的载体与华为的技术设备有些关联，但是华为对于发展相对陌生的新媒体来说，还是有所保留。华为拥有的资金完全可以做大股东，但是做大股东、做新业务就要承担大风险。所以，华为从小股东做起，边学边做。
再比如，华为与中软国际合资的软件外包公司，华为仅占40％的股份，这也说明华为是以低风险组建合资公司，试水新业务。相对于血气方刚、孤注一掷、置之死地而后生的“草创者”来说，华为组建合资公司的做法，虽然有些保守，但投石问路、亦步亦趋，将风险降低到最小，也是成熟商人的做法。
在任正非的经营思想里，创业就是将脑袋绑在腰带上干革命，随时都有失败的危险。任正非多次忧心忡忡地表达出对“失败”的敬畏与焦虑，他说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
不同时期，企业失败的原因不同，比较常见的原因有资金短缺、不了解市场行情、产品出现质量问题、管理不当、错误的发展策略和政策改变等。华为经营业绩良好，资金不成问题。由于技术领先，产品质量无可挑剔，再加上掌握了相关应用标准，国际化发展战略和本地化市场策略也让它规避了不少发展风险。
现在华为面对的最大风险就是业务多元化。因为华为已经从相对窄小的通信领域，进入到业务宽广的IT产业，并投入了大量的人力、物力进行各种各样的“应用云”开发。所以，华为不能再贸然进入新领域。
华为要控制风险，要成长，但不能自伤衣钵。很多时候，华为组建合资公司时都不出资金，只出技术和人才。如果公司组建失败了，抽回技术专利和人才即可，不会有其他大的损失。
第二，错位合资，提高综合服务能力。
华为转型为服务型公司之后，越来越重视为客户提供综合性解决方案，如华为与赛门铁克合资成立的华赛，就是利用华为的硬件研发优势与赛门铁克的软件存储与安全优势，组建IT全产品线。
在3G时代，华为给自己的业务定位是3G环境下的“方案提供商”和“系统服务商”。华为既提供日常运营系统的支撑服务，又提供各种各样的综合性解决方案。这如同给池中的大鱼灌入高养分的活水一样，客户始终无法离开华为。
错位合资，就是将双方的相对优势综合起来，组建合资公司，为客户提供“一站式”服务。华为和朗新科技合资组建的华为朗新，就是将华为“信息电厂”的云优势和朗新科技“智能电网”的产品优势结合起来， 提高综合服务能力，让“云”落地。双方的合作使合资公司节省了在“云里雾里”摸索的时间，促使其快速进入应用云服务阶段，为原有的大客户提供全业务、全产品线服务。
华为错位合资，除了提高自身的综合服务