1876年，爱立信成立于瑞典的斯德哥尔摩，成长已超过100年，业务已遍布全球150多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。相对于“老当益壮”的爱立信来说，华为还十分年轻，仅成长了20多年，稚气未泯。
在100多年的发展中，爱立信形成了独特的优势，那就是质量优势和战略优势。在质量方面，爱立信坚守“质量高于一切”的经营哲学。在推出产品时，爱立信往往要求质量标准比外国竞争者高出一级，结果导致产品质量的标准往往成为行业标准。而华为在过去很长的时间内，也是注重“低成本、优质”，多数产品质量基本能达到同类产品水平。
在战略方面，爱立信强调将先进的技术、高质量的产品和全面专业的服务结合起来，帮助客户实现利益。华为目前一项重要的战略就是打破通信业的边界，开发“云服务”，提供信息与通信解决方案。我们分析，从战略上思考，华为是做好综合服务，而爱立信是要实现自身和客户的同步领先。
借道3G赶超大部分对手之后，华为的前面只有爱立信了。为了追赶爱立信，华为只有在4G领域实现全线突破。根据爱立信和华为的年营业收入增长率计算，华为要想赶超爱立信，其年营业收入需要达到1000亿美元。
现在华为已经取得了年营收几百亿美元的收入，员工也能享受高工资、高福利，但任正非认为，过去的成就不能决定未来的成长，只有保持危机感、持续创新，才能让企业向前发展。他说：“如果企业只是满足于过去的成就，就很难关注竞争环境的变化，就会因此丧失危机意识。一旦缺乏危机意识，企业的变革意识就会变弱，创新的动力就会不足。如此一来，整个企业就会停滞不前。”
年营业收入从300亿美元到1000亿美元，这可不是一件容易实现的事情。未来的5~10年，这需要十几万华为人披肝沥胆、不断努力，既保持市场的“攻击性”，又要做好专业服务的“持久性”。唯有这样，才能实现既定目标：先追赶和接近爱立信，接着平起平坐，保持僵持、相对静止的状态，然后再加速一把，最终赶超爱立信。
在二次创业过程中，华为能走多远，取决于米姆的最终疗效，取决于华为的市场攻击性和服务持久性。华为要坚持下来，实现可持续成长，就需要经营者坚强的管控意志，还有执行者令行禁止的贯彻精神。
【服务创新，华为产业领先的兆变基因】
在第一次创业时，华为捆绑了国内的电信运营商、各省市邮电局进行业务拓展，基本靠垄断的渠道销售产品和服务。在二次创业过程中，华为的IT产品和解决方案进入了全球领域，开始迎战更多的国际巨头。这时候的华为，靠垄断渠道已经不能做到百战百胜，唯有服务创新，才能保持市场领先、产业领先。
2011年秋天，三峡大学的老师们像往常一样开始了忙碌的教学生活。自从引入现代化电教化系统以来，三峡大学园区网全面搭建。原先的系统是“百兆到桌面”，不过该校艺术学院的老师们开始抱怨了：“原先的系统网速太慢，根本无法做专业的图形制作、视频点播！花了几百万做的项目，有时候网速还不如学生们手中用无线上网的笔记本。”
几年前，经过一番比较与招标后，三峡大学在升级园区网时决定选用华为提供的高性能千兆交换机。华为迅速为该校组建了相应的企业网络和园区网，通过千兆捆绑或万兆上联到园区骨干网络，构成万兆骨干、千兆汇聚、百兆到桌面的企业网全网解决方案，满足了用户高带宽、多业务的需求。现在，三峡大学大部分区域通过光纤链路以千兆的速率接入中心机房，各种电教化设备真正实现“千兆到桌面”，使师生受益。
随着网络技术的突飞猛进，局域以太网从十兆开始，经历数年发展变迁，发展到现在的千兆以太网。千兆以太网以高效、高速、高性能为特点，已经广泛应用在金融、商业、教育、政府机关及厂矿企业等行业。在三峡大学园区网升级建设中，华为以千兆以太网设备取代百兆以太网，就属于一种服务创新，这种服务创新是以技术革新为前提的。
“以客户为中心”是华为一直坚持的理念，客户需求也是华为成长的动力。华为在通信设备供应方面一直追求产业领先，而要实现这个目标，就需要服务创新，唯有服务创新才能实现华为的成长和兆变。华为从2万元起步，到每年1800多亿元的营收，这是事业发展的真正兆变，而兆变基因就是服务创新。
现在华为提供的服务包括网络集成、移动网络集成、固定网络集成、数据中心服务、站点集成、保障与管理服务、管理服务、Smartcard、网络保障服务、学习与发展、能力发展咨询、知识传递、华为认证、全球交付、端到端交付能力、多场景交付能力等。从网络集成服务到全球交付服务，从企业网到全球网服务，华为的服务创新总能与时俱进。
2011年3月，著名科技杂志Fast Company评出了2011年度全球50家最