任正非认为，工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡，他要求所有员工都与华为建立起生死与共的命运观。
当年春节，华为中研、中试、电气研发人员去拜访客户，每个小组发一个录音机，以便让全体人员听听客户是如何骂的。哪里的客户有意见，研发人员就到哪里去。任正非还要求市场部把对华为意见最大的客户找出来，鼓励他们讲真话，讲真话者多发奖金，让研发人员直接听客户的心声。
发展壮大后，华为在深圳南山科技园的办公楼不够用了，就规划在龙岗建设一个庞大的工业园。在工业园前期设计招标中，任正非发现，外国设计院的设计费虽然很高，但他们对工程负责，而中国国内的设计院只对图纸负责。最终，华为采用了国外公司的设计方案。由此任正非感悟到，只有对最终的产品负责才是成熟的生产。而华为的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责，才造成现在的很多问题，所以华为明确地提出了“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一理念。后来，任正非到IBM等公司考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中，也是对产品负责。华为不经意间就发现了一个西方企业遵循的生产规律。
任正非在一次会议上说：“现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你对待产品也像对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。”
关于创新，任正非有一个标准：华为拥有的资源至少要利用到70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些华为人不共享资源地创新，导致很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。任正非说：“有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，它不是创新，它是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”
除了技术共享外，华为也很注重经验共享。
有一家生产汽车零件的日本企业，以前产品的合格率是100％，后来被免检验收，不合格率却变成了100％。检查以后才发现，不合格的原因是零件上有一个毛刺。以前，品质管理的某名老员工自己买了一个锉刀，每次都把毛刺锉掉，零件合格后，产品才发货，但他没有把这件事交代给他人。在他退休以后，因没有锉掉毛刺，零件的不合格率就成了100％。
这是一个典型的不共享经验的案例。华为要求所有人都把自己的经验或教训以规范的文档分享给别人。
华为进行二次创业，离不开电信运营商，更离不开绑定电信运营商进行的云创新。云创新注重经验分享，合作共赢：电信运营商做得好的，可以纳入到 “应用云”产品中，华为做得好，也可以融入到电信运营商开放的运营系统中，实现双向互动。
做世界一流通信设备供应商
第一次创业时，华为从一穷二白发展到“双百强企业”，靠的是专注精神，专注于通信设备供应。现在华为二次创业，大规模进入IT产业，开发“云计算”业务，还得靠这种专注精神——只有专注，才能实现重点突破，实现技术领先。
非洲的冬天寒风凄厉、草木凋零，狼群很难找到食物充饥，只好在山岭上呼号悲鸣。这时，一头体型硕大的犀牛从灌木丛中窜出来，狼群发现了难得的猎物。不过犀牛的皮又厚又硬，头上还顶着一只巨角，狼只要靠近它，就会被它撞飞。
与野猪相比，这头犀牛虽然肉多但是危险也多，简直就是一个烫手的山芋。为了生存，狼群并没有放弃这头大猎物。在接下来的几天，狼群一直关注着犀牛的动向，跟着犀牛慢悠悠地到处走，不离不弃，以寻找机会下手。终于有一天，狼群饿得不得了，决定进攻。在第一轮的进攻中，犀牛横冲直撞，把狼群撞得七零八落。
失败之后，狼群并没有放弃，仍然关注着犀牛的一举一动，准备进行第二轮进攻。后来，狼群发现了犀牛的致命弱点——犀牛是个“近视眼”，看不清楚远处的路，只会慢悠悠地走动。于是，狼群利用犀牛的这一弱点，先通过不断地骚扰激怒犀牛，当犀牛猛冲过来，狼群就跳过水沟，结果犀牛冲进水沟时陷了进去，动弹不得。这时，狼群蜂拥而上，美美地饱餐了一顿。
在猎物出现后，狼群以专注精神守候它、跟踪它，寻找进攻的机会；在进攻失败后，仍不会半途而废，而是再跟踪、再观察；最终，发现了猎物的弱点，果断出击，获取了猎物。如果狼群没有专注精神，知道犀牛很难对付就放弃的