展示3G样机的时候，华为3G终端的商用产品已经走在了前面。
多年来，华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、朗讯、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。华为与NEC、松下合资成立了宇梦通信科技有限公司，而IBM则为华为设计基础的生产系统。
收购是华为整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段之一。2002年，华为完成了对光通信厂商OptiMight的收购，加强了在光传输领域的技术实力。2003年，华为收购了网络处理器厂商Cognigine，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。华为还在硅谷投资了一家叫LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得该公司FSO设备的贴牌资格。通过以上收购和投资，华为强化了传输与接入领域的技术优势。
2005年5月，华为耗资1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及在湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签订的软件服务合同。通过收购，华为填补了在该领域的空白。
华为通过技术合作和业务收购，实现了在3G领域的伺机抢先。未来，在准4G、4G、5G等领域，华为还会通过这两种方式实现技术领先。毕竟，技术领先在很多时候意味着能够拥有行业发展的话语权以及获得高额的利润。
第四阶段（2010年以后）：“鲜花插在牛粪上”的云创新。
华为前三个阶段的创新，可以说是产品创新，第四个阶段则升级到产业创业。以前是交换机、核心零部件、3G产品创新，现在是“再造华为”的云创新，通过产业链创新，以整条产业链、“云、管、端”系列产品、综合解决方案、开放的商业模式，全方位打压竞争对手。
任正非说：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进过程中，我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同，我们做的云，电信运营商马上就可以用，容易促成它的成熟。”
尽管华为以技术立家，自主研发是其发展的一大保障，但是，任正非在企业管理创新和制度创新方面却比较保守。任正非认为，已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。任正非要求，当年（2002年）所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，否则创新和改革的成本太高。他说：“我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率，但变革，究竟变什么，这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。”
显然，任正非是针对公司管理说的，管理流程的每次变动都会牵一发而动全身，导致公司相关流程的改变，也会产生较高的综合成本，导致实际效率低下。因此，任正非反对在管理流程上不断变化。
对最终的产品负责才是成熟的生产
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”数学家华罗庚这一名言的意思是，不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。在任正非看来，那种刻意为创新而创新、为标新立异而创新是幼稚的表现。华为大力倡导创新，目的就在于所创新产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于一定要“从对科研成果负责转变为对产品负责”。
“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一理念的提出经历了一个过程。
之前，由于研发人员在研发环节不认真或生产环节某个细节没有注意，导致华为累积了上亿元的呆滞物料，经过努力处理还有数千万元不能有效利用。为了使研发人员能够牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”，1998年年终，华为将库房里的呆滞物料打包，给每名研发人员发一包做奖品。