心的中央集权管理模式，并获得了年增长50%甚至更高的成长率。不过，将公司命运维系到任正非一人的中央集权管理模式，越来越不适应华为的国际化战略。
【调整局部考核方案】
华为砸掉部门墙，除了调整组织结构外，还需要调整局部考核方案。某离职的华为员工曾经愤愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，用原来了解华为的人说的一句话就是，新员工为老员工打工。”
这里有一个重要原因，那就是华为的局部考核方案。由于要对部门实行高频率的考核，部门主管只能关注小集体利益，让新员工加班加点，“充当炮灰”。在不适当的局部考核机制下，没有人关心华为的长期收益，人们关心更多的是短期内能看见的收益。在这种考核环境下，部门不可能配合起来做大事，因为部门主管会告诉员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。
目前，华为已经在考核职能部门的关键业绩指标，弱化和调整了局部考核方案，更多重视支撑公司战略的问题。例如，华为考核的第一个指标是对公司目标进行分解，以支撑公司战略。第二个指标是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密，但是要求有突出贡献。第三个指标是要支持流程和服务客户，这融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。为了更好地服务客户，华为必须让公司流程高速运转起来，所以多个部门都要为产、研、销打开通道。
华为调整局部考核，主要是处理好这三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。根据华为考核指标的排序来看，局部考核已经滑居第二。华为在考核时，先看是否支撑公司战略，再考察是否完成岗位职责，然后测评支持流程、服务客户的水平，最后综合评价。
在华为，考核评价分为A、B、C、D四个档次。华为规定，每年年底，D档级的员工数量不得少于员工总数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）实行季度考核，中高层管理人员半年述职一次。在考核的同时，设定下一个季度的目标。如果属于D档，个人的晋升与薪酬都会受到影响。可见，在这个绩效考核环境下，华为人为了摆脱D档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程的开展和服务客户。
【遭遇“成长烦恼”，最大的挑战来自自己】
当华为人以组织的形式出现时，往往会表现出强劲的“攻击性”。但是，当他们以个体的形式出现时，却表现出脆弱的一面。在云时代，华为要想实现战略目标，不仅需要对组织进行优化配置，还需要对华为人进行思想教育。因为，只有华为人不断超越自己、修炼自己，整个华为才能实现升级，才能打造“云帝国”。
2006年，不安笼罩着深圳华为，一位年轻鲜活的生命在瞬间消失，让人不得不思考“华为文化”的另一面。5月28日晚，深圳华为员工胡某在广州市中山大学附属第三医院因病毒性脑炎被诊断死亡，年仅25岁。胡某的死因，从医学上判断，是因为脑炎导致中枢神经系统感染，从而导致全身多个器官衰竭，直至生命终结。
2002年，胡某毕业于四川大学无线电系，并在当年考上成都电子科技大学继续攻读硕士。毕业后，他凭着锐意进取的精神，直接到深圳华为从事研发工作。不过因为保密需要，胡某从事的是一个封闭研发的工作。
有知情人透露，胡某经常加班加点，住宿在办公室，第二天早上7点起床后又投入到紧张的研发工作中。
胡某死后，华为新闻发言人表示，虽然过度劳累不是胡某死亡的直接原因，但是过度劳累与胡某的死亡确实有相关性。
“床垫文化”敲响“加班”警钟
一时间，胡某的死成为很多职场人茶余饭后热议的话题。有人认为，胡某“太不聪明了”，总是把公司当成自己的家，为了公司不要命地加班，结果自取灭亡。也有人质疑华为的“万恶考评”：“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？”
在过去很长的一段时间里，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，结果使得整个公司的文化就是鼓励加班。一个25岁的正常人，竟然经常在办公室加班到半夜2点，而周围的同事竟然没有劝解和提出异议。
在创业苦旅中，华为的企业文化被具象化为“床垫文化”，也就是终日马不停蹄地干活、艰苦奋斗，累了就躺在床垫上思考灵感和创新点。稍事休息后，又一骨碌爬起来从刚才的“断点”开始工作。
华为人的床垫有形状、颜色、大小之分，但是加班惯例没有区分，加班时间多少没有区分，加班是大面积和普遍的现象。在全球化发展中，华为早已把“床垫文化”带到了业务所在的每个角落。任正非作为精神领袖，强调华为人要始终艰苦奋斗，进行一个又一个的“长征”。所以，华为人不得不乘着一个用“床垫”做成的独木舟，激流勇进。