华为在信息技术领域进行二次创业，旨在打造华为“云帝国”，开发各种各样的应用云。每一个应用云都是一个开放的系统工程，只有进行多部门、多组织的协同作战，才能发挥规模效应。而且随着业务的发展，华为拥有很多子公司、合资公司、海外办事机构和联合研发中心，如果不能很好地解决部门墙的问题，也会像IBM那样有朝一日“动弹不得”。
经历了2008年金融危机后，任正非决定亲自挥锤，砸掉部门墙。2009年年初，在一次内部会议上，任正非表示：“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
任正非表示，砸掉部门墙的关键是破除官僚主义，清理流程中的控制点，大胆授权，让前线员工参与决策，让机关干部深入前线了解情况，以减少前后方的沟通成本。
【师从“大象舞者”】
大公司的慵懒和低效益让经营者苦不堪言，华为老师IBM就曾面临这个问题。
1993年，IBM是全世界除政府以外最复杂的机构之一，其规模之庞大、业务范围分布之广泛，还有遍布全球的客户及不断更新的技术，曾经让高层理不清头绪。
IBM内部实行二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；另一种是同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术。结果，海外分部和产品事业部经常为了各自的利益而闹矛盾。海外分部试图将海外销售所得全部占为己有，而产品事业部也不断谋变、自主发展，不再顾及海外分部的客户需求。
IBM“官僚主义”的主要特点就是部门利益高于整体利益，只追求部门盈利而不关心整体的亏本，这导致的直接结果就是只有少数部门盈利而大部分部门在亏本。
1993年，正值IBM “官僚主义”风头强劲时，郭士纳来了。4月1日，郭士纳从IBM前任CEO埃克斯手中接过权力之柄，担任董事长兼CEO。郭士纳的做法就是，砸掉部门墙，让“大象能够跳舞”。
由于在改革中裁人无数，郭士纳又有“铁血宰相”之称。郭士纳掌舵IBM后，积极调整部门结构，拓展服务业范围，半年内裁员45万人。结果，在1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次盈利——30亿美元。
郭士纳在IBM的9年（1993—2002）任期内，作出了两个最为重要的决策：一、否决了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄风，实施全球化、多元化发展；二、改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。郭士纳说：“信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑过关了。”
郭士纳重振IBM并载誉无数时，接待了来自中国的学生——任正非。
1997年圣诞节期间，任正非参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到深圳华为总部后，决定向IBM等世界优秀企业学习，并聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。
任正非曾经说：“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。”
1997年，华为全面导入变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD（集成产品开发）再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。
经过10年的变革，2007年，华为的管理基础和控制平台改造完成。2009年，管控机制得到优化，在内部基本实现了职业化、规范化管理。华为内部具体工作的实施，完全由流程来控制，不再由少数人掌控。以前产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD改革后，改由PDT（产品开发团队）承担研发规划，产品经理不再管理研发。每个产品都有各自的PDT，每个PDT由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型小企业。任正非通过流程管理大大弱化了部门职能。
实施EMT制度以后，高管今年在这个部门，明年在那个部门，山头主义被削弱，部门利益被压制下去，公司的整体利益得到了提升。
在过去的20多年发展中，华为无形中形成了以任正非为核