【任正非拜会“经营之圣”稻盛和夫】
哪一种组织最适合二次创业？当属日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。因为这种组织模式有效整合了多种创业型小公司、独立核算的小组织，能最大限度地激发组织的活力与创造性。稻盛和夫在拯救日航进行二次创业的过程中，这种组织模式发挥了巨大作用。
2011年9月，稻盛和夫不顾79岁的年迈之躯，跨海西进，来到中国广州。稻盛和夫此行的目的主要有两个，一是与2000多名中国企业家近距离交流，与众人分享其“敬天爱人”的经营哲学和独特的“阿米巴”经营模式。稻盛和夫说：“我不是来布道的，我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家，为他们指出一条可行之路。”
另一个目的就是应邀前往深圳华为，与任正非进行私密交流。稻盛和夫之所以要与任正非单独密会，主要因为二人的哲学思想比较吻合，在企业治理、持续经营、组织建构等方面有很多需要共同探讨的话题。稻盛和夫说：“华为的老总曾到日本访问过，并读过我的书，也赞同我的想法，我们也进行过沟通。华为的业绩十分出色，是一家很不错的公司，最重要的是，它的老总的哲学思想我也十分认同。”
任正非经营的华为不仅仅是世界500强，还是全球第二大通信设备供应商。在成就面前，任正非并没有故步自封，而是放眼世界，向世界优秀企业学习。以前任正非学习IBM，采用强穿美国鞋的办法，他说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”1997年，任正非亲自前往美国拜访IBM前董事长郭士纳，并成功引进西方管理模式。而现在，任正非要学习稻盛和夫，想要消化并创新出一个具有华为特色的管理版本。他试图通过解构和建构一些独立的核算组织，让华为的四大主营业务（电信运营商业务、终端消费者、企业业务和其他业务）迅速发展为四个世界500强企业。
任正非认为自己并没有比别人聪明多少，到了不惑之年才组建华为，到了耳顺之年，手下经营的华为才跃居世界500强。而稻盛和夫曾经将两家企业带到了世界500强的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人惊叹的是，2010年2月，70多岁高龄的稻盛和夫毅然接手申请破产保护的日航公司，仅用一年多的时间就让这家公司扭亏为盈，实现净利润88亿日元。
2011年，任正非67岁。在稻盛和夫面前，他像学生一样保持着强烈的求知欲，通过学习稻盛和夫的经营哲学，努力在华为的土壤中植入类似“阿米巴”的经营模式。
【相通的管理理念】
稻盛和夫在广州的报告会中，谈及了“阿米巴”经营模式的三个目的和实际运用中需要注意的问题。阿米巴本是一种单细胞的变形虫，它能根据环境变化迅速繁殖和收缩细胞组织。阿米巴灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在京瓷公司独创了一套组织管理机制——“阿米巴”经营，它将公司分为一个个的“阿米巴”小集体，每个小集体就像一家中小企业，独立核算，独自承担风险。京瓷公司共有1000多个“阿米巴”，这些组织能够最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽一身。
在报告会上，稻盛和夫说：“阿米巴经营有如下三个目的：第一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。” 在稻盛和夫看来，如何分割组织、制造阿米巴，才是成功经营的关键。企业家在划分“阿米巴”时，一定要确保该组织能成为一个独立运营的事业中心，而且还能够贯彻公司原本的整体目标。
稻盛和夫的“阿米巴”经营模式与华为的经营模式有相通之处。华为按照业务划分了多个事业部，如华为移动终端部、华为通信部、华为企业部等，每个事业部实现独立核算、自主经营。另外，华为在全球各地有众多已经实现独立核算的分公司，如华为广州分公司、华为北京分公司、华为美国公司、华为俄罗斯公司、华为印度公司等。这些事业部和分公司相互协作，共同实现公司的整体目标。而在《基本法》第一条中，任正非指明了华为的产业目标。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
任正非提出“工程商人”的概念，实际上就是稻盛和夫所说的培养具有经营者意识的人才。任正非说：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“院土”即任正非所说的“工程商人”，这种“工程商人”既懂技术又懂营销。
2011年12月，任正非在撰写的内部文章《一江春水向东流》中，谈及了如何让全员参与经营的具体做法。任正非说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制，仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利