为在他与其他部门的协调产生困难时，这位上司总是旗帜鲜明地对他表示支持，而且会协助他应用有效的手段来解决问题。
比如最近发生的一件事。我要进一批名牌秋冬服装，可我们的仓储条件有限，没有足够的空间把那些服装挂起来，如果进货只能叠压储存，这样势必会影响服装的品质。公司目前的库房存储量已经远远超过标准，新增库房短期内难以实现。所以我就建议买10个简易封闭式仓储架，然后把这个预估数字报给了负责仓储的副总。但这位副总认为我们买这个东西就像“过家家”一样，不可取，批评了我们一顿。其实这批货是代销，卖了以后才结账，卖不出去可以退货，对公司来说没有任何成本与风险，是笔很划算的买卖。而仓储问题解决不了，服装就不能入仓，损失很可惜。我们与仓储部门的合作关系一向比较微妙，所以我很需要上司的支持。
我向上司汇报后他没有辜负我的期望，不但在邮件里表态说支持这种尝试，还给了我一些具体的建议，积极促成了我们两个部门的沟通，最后这事就谈成了。如果没有他的支持，我自己很难办到，说不定还会引起不必要的麻烦。
一位加拿大大型零售店经理谈到她培养手下一名高C员工的时候说：
有个员工来自斯里兰卡，是个典型的高C，工作非常努力认真，就是胆子小。调她去“复印中心”的时候，她很害怕面对客户，怕客户抱怨。我就对她说：“有麻烦你就找我。”这样她就放心了，客人一有问题她就叫我去处理。我处理的时候就让她在旁边看我是如何做的，再后来我就说：“这样的事下次你自己处理好吗？”慢慢地她也能自己处理了。但她身体不太好，不能久站，做了一段时间后想辞职。我很想留住她，就说你先考虑治疗，休息一段时间，然后我看有什么工作不需要长时间站着的。
基层员工需要“后盾”，高管同样需要。一位上市公司的董事会秘书对自己的董事长很感激：“他很年轻，也很有激情。我曾经看到他从一楼到二楼都是跑跳着上去的。他思路敏捷，决策果断，指令也很明确，最重要的是能尽量支持我。比如有一次我说需要人，他问需要什么样的人。我把要求说了一下，他马上就安排了人手给我。
“还有一件事也让人感动。我当时负责收购一个大项目，要上证监会做汇报，不知道会出现什么情况，很紧张。在去证监会的路上，他突然对我说，没什么，做不成也没关系。我很吃惊，他很少说这样感性的话，通常都是干脆利落地布置任务。我明白在那一刻，他是在给我减压。”
◎ 我能来评价你们吗？——以反馈帮助一个高C团队
Justin发现，对于支持团队的人，给予认真、积极的反馈能帮助他们改进工作。
我们曾与一个客户开发团队合作得不太好。他们似乎不喜欢帮助客户和其他人，以致我们宁愿去找别人。但这并不能解决问题，到最后还是需要与他们改进关系。一开始，我问他们可不可以让评价团队加入其中，这个团队每六个月要给他们打分，评价每个人的表现。他们先是很紧张，担心我会给出负面评价。我一开始给他们中等评价，“还行”之类的，然后在有待提高的部分写些具体意见，比如让他们更注重客户的想法，等等。
六个月后，当他们再次给我评价表时说：“上次看了你的评价，我们为此作了很多改进，请再打一次分。”这一次我给了更好的评语，说明他们在哪些方面达到了我的期望，同时也指出在哪些方面做得还不够， 可以更有创造性，不要客户说什么就做什么，要主动思考可以怎样去帮助客户。我以他们能接受的方式提出积极的建议，给予他们正面的反馈，而他们也给了我良好的结果，没有无视我的建议。
我相信大多数人是既想听到反馈，也怕听到反馈。而反馈是否有效很大程度上取决于反馈的态度及方式。
◎ 让我“头疼”的下属
一位经理人告诉我，他有一名下属让他很头疼。
我有一名下属，工作能力很强，接受独立的任务可以完成得很漂亮。后来她让我给她些额外的责任，我给过她，但是效果都不好。有一次让她做一个团队的带头人，可她无法与团队相处，最终这个团队开始分裂。我与她讨论了团队的状况，发现她的要求过于严格，细节管得太多，没有让队员发挥自身的能力。我期望她听进去我的建议并让团队回到正轨，但是我发现她无法改变行事方式。最终，我只好把她调离这个团队，不是因为她的技术能力不够， 而是作为一个领导者她对团队的弊大于利。她离开团队后，那个团队的表现反而变好了。
今年，我同样应她的请求又给了她一些额外的责任——担任项目经理。她需要处理与客户的关系、预算等方面，基本上需要全面负责整个项目的运作。但她始终不知如何与客户谈判或协调。每一次出现难处，她都会来找我。一开始我觉得她在这方面是个新手，就尽量帮她解决，以为下一次她自己就会了。但是她还是不停地来找我。我最终下了结论，她不适合解决问题。
有趣