定就在中国买。我想了很多办法来降低成本，同时保证质量。我把详细的计划给参赞看后，他挑不出什么毛病来。他是个典型的高C，什么事都要开会反复讨论，反复权衡。而他对我的计划书很满意，说每个细节都考虑到了，就照这样做吧。后来，他还把这件事写进我的绩效考核表里面，可见他对我的满意。
Mark的两位上司都知道如何把适合的事情安排给他，高D上司把需要耐心沟通的事交给他；高C上司发现了Mark最大的优势——关注细节、一丝不苟，用充分的肯定让他的C在日后发挥得更好。据他说这两位上司彼此也合作得很好，所以他应对起来更是游刃有余。两位上司以不同风格的“你办事，我放心”激励了他。
上文的linda说那位印度人“马总”对她的专业能力也很认可。
由于我毕业就在这家公司从事财务工作，经验比较丰富，同事们有什么问题都爱问我，他就叫我“Professor”（教授）。开会的时候，如果有同事提出什么想法，他有时会开玩笑说，你要先问“教授”，她如果说没问题就可以。他自己也经常征求我的意见，让我感觉他知道我的长处，认可我的优势。这样真的很激励我，让我干活也更卖力了。
2. 请让我成长
◎ 主动出击，为他们铺路
吴博士是十多年前被前任总经理从海外挖回来的高端人才。当时的总经理是这样动员他的：“你知道吗，在我们这个开发区，中国企业就剩下我们一家了，周围都是八国联军，你得回来帮我呀！”一席话真的激起了他的民族情，加之总经理许以“高薪”——月薪1000美元（总经理自己当时才拿2000元人民币呢），吴博士尽管对那个南方城市毫无概念，还是毅然决然地去了。
十几年后的今天，吴博士已经成为这家上市企业的总经理。尽管公司的股东换了几拨，他还是稳稳地当着管理一把手。CS型的他回忆起当年的上司还是充满感情：“他很有煽动性，就那句话把我召唤来了。对我也很信任，技术上完全放手。而且，他也很关心下属，心思很细。比如和你一起吃饭，他会留意你喜欢吃什么菜，下次就专门点那个菜。”
吴博士加入这家企业后一开始任技术中心主任，继而在短短几年间历任副总经理、常务副总经理，最后任总经理，原来的总经理也就退休了。吴博士懂技术加之懂外语，自然成为与国外合作的主要谈判者。以前大家对国外企业都是仰视的，他来了后可以说改变了这种局面。
而总经理对他也是不打折扣地完全信任。比如吴博士打报告要买进口设备，都是上万美元的东西，在当时算是很贵的。总经理总是二话不说就同意，即使买错了也从来不说什么。
不过，1000美元的“高薪”才拿了3个月，总经理就对吴博士说：“你的工资这么高，别人看着不好。干脆，工资单上你跟我的一样，其余的钱到年底再以奖金方式发给你吧。”吴博士毫不犹豫地同意了，反正平常也够花了。也许换个人会在心里嘀咕，但他相信总经理的承诺。果然，到年底他该得到的都得到了。
作为专家来到这家企业，却作为管理者成为总经理。吴博士说他很感激当初的总经理把他召唤来，给了他最大的信任与舞台。
外企销售高管Sam（山姆）说自己的任务就是给能干的人创造机会。
几年前有位80后年轻人来应聘区域经理，招进来后，按公司的规定要先在总部工作一年，帮助处理全国的客户。在这期间我发现他的数字分析能力很强，而谈判能力较弱。我就着重培养他的客户谈判能力，告诉他，如果我来做，我会怎么做。一年后他做了区域的大客户经理，表现很好。
后来总部需要建立销售系统的维护流程，我很看重他对数字的敏感度及其分析能力，就问他是否愿意到总部来。他是个很有追求，很明白自己要什么的人，就带着家眷迁到总部所在的城市。做了差不多一年后，他说自己的目标是将来做销售总监。我觉得他很有潜质，完全可以按这个方向培养，我要做的就是为他铺路。所以，在他完成总部的销售系统建设后，我把全国最重要的大区交给他来做，结果两年来他真的做出了非常杰出的贡献，现在已经从大区经理被提拔到销售副总监。
这位年轻人可能是DC组合，因为他很有野心，知道自己想要什么，又对数字很敏感，分析能力很强。在某些公司文化中，任务导向而不是关系导向的人更适合做销售。我相信这家公司就是这样，至少我知道Sam就是这样的。
高C们要成长，又不会如高D一样主动要机会，抢机会，他们需要上司提供机会，为他们的成长铺路。
一位CS经理人这样说：
我不喜欢的上司是一个香港人，其实他人很好，很善良，但没有把心思放在工作上，也没有给我们创造机会。我们部门有40个人，分布在世界各地，每年都会有一个全球年会，大家交流经验并计划下一年的项目。当时提倡全球合作，统一标准，但他几乎让我们与其他地区的同事隔绝，参与