《魔鬼管理学》（马歇尔·古德斯密斯著）里提到一位高管，其助理总是不断辞职。为了留住下一位助理，马歇尔建议他写一封信——How to Handle Me(如何与我相处）给他的下一任助理。全文如下：
我很善于和人打交道，更善于接受新想法。当客户遇到问题时，我总是会设法想出创造性的解决方案。至于其他方面，我却一塌糊涂。我不喜欢书面工作；我发现自己很难保持客户希望的基本礼节；我不善于在会面之后向客户表示感谢；我不善于记住别人的生日；我讨厌接电话，因为它们总是会给我带来新的问题，从来没有人打电话告诉我有人给我寄了一张大额支票，或者说我中了大奖。你需要了解这些。
我很清楚公司业务进展如何，但我不喜欢做预算和开支报告，或者是预测。许多人觉得我是个很随意的管理者，他们说得没错。我既不是在自吹自擂，也不是在刻意自嘲自讽。事实就是如此。
从个人的角度来说，我是一个很体面、很礼貌的人，我从来不会冲你大吼大叫。当一切进展顺利，我们取得了比较好的业绩时，我甚至会感觉自己是这个世界上最幽默、最有魅力的人之一。有时候你可能会觉得我有些刻薄，千万不要误以为我是在对你刻薄。如果你感觉我的做法有些出格，最好能够及时提醒我。我的态度十分平和，工作越忙，我就会越冷静。这就是我面对压力的方式。所以当你发现我的某些反应有点平淡时，千万不要以为我对工作漠不关心。我只希望你能做到一件事：尽力完成自己的工作。我的麻烦越少越好，只要你能做到这一点，我们就一定能相处愉快！
18个月后当马歇尔回访的时候，这位高管（很可能是DS矛盾组合型）说，所有的客户都送给这位新助理（不是他）圣诞礼物——一个大大的水果篮或者是一瓶香槟，向她表示感谢。显然，看过那封信后，他的新助理（一定是高C）真的知道该如何来帮助他。我要建议所有领导给自己的高C下属写这样一封信，你会惊讶于它是多么管用！
◎ 要讲足道理
一位高CD型外企中层管理人员说：
高C对自己标准很高，往往超过外界的要求，所以条条框框其实是用不着的，太多的考评也是浪费时间。但高C可能很较真儿，说服这样的人要把道理讲明白，把心结解开，争取他内心的支持，他才会尽全力去做。比如我自己吧，当公司动员大家发现身边的闪光点写案例小故事的时候，我很不以为然，觉得很多故事并没有达到值得写的程度。老板专门就此事开会做思想工作，让我从内心认识到了这种管理工具是有效的，案例和故事对员工有很好的示范和激励作用。毕竟自己的工作越被认可，就越能发挥主观能动性，也就越有工作成就感。从内心认可后，我也就尽力按公司要求做。
当然让高C想通并非总是那么容易，他们服从权威。
高C上下级之间更容易“惺惺相惜”，这一现象可以说比比皆是。下文的Linda（琳达）在一家非常知名的世界500强企业工作了20年，她说：
我曾有个上司是印度人，我们称他为“马总”，他对我的影响比较大。他是个完美主义者，肯定是高C，要求非常高，十分关注细节，对每一份文件的格式都一丝不苟。
有一次我做员工的能力与职业发展计划，把员工的基本情况、轮岗计划、发展方向都列出来，然后在计划书中提出一些建议。他看的时候首先肯定了比较认可的部分，然后把不足的地方一一指出来。比如，我原来是用饼图表示员工各职位的比例，他建议说，应该用阶梯方框图表示，这样把层级关系也能清楚地表达出来。
因为我自己也是一位高C，对自己要求也很高，通常拿出来的东西都比较让人满意；所以，别人如果不满意，必须要明确告诉我哪一点不够好、如何改，不能笼统地说你回去再修改修改。如果那样，我会觉得没有方向——我已经尽力了，还能怎么改呢？而马总每次都能提出让我信服的改进意见，让我获益匪浅。
Linda的这个小故事很说明高C们的心态：你要觉得不够好，一定得说明白了。说明白了他们就服你，说不出来或者说得不到家只能让他们无所适从，或者压根儿不买账。
◎ 切勿朝令夕改
在高C看来，朝令夕改是管理幼稚的体现。与高S不同，他们并非本能地反对更改或变革，他们反对的是没有充分论证就决策，然后马上又改变决策。在高C看来，每一个决策、每一项制度、每一步行动都必须是想清楚的，调查清楚的，不可以“想起一出是一出”，更不能为了改变而改变。
◎ 你办事，我放心
高D部分曾说到秘书Mark如何为高D公使斡旋，因为他是CSI组合，斡旋用到的是SI的功夫，而他的高C一点也没浪费，让另一位上司——高C参赞很是满意。
以前使馆买办公桌都是从国外进口，很贵不说，往往尺寸没量好，买来后放不进位置，造成了浪费。由于人手增加得很快，需要购买新的办公桌，这次决