◎ 让他们学会学习
前面提到的经理人陈标一毕业就加入了大公司，因为表现优异第二年开始做管理工作，前后在两家大公司干了５年。然而，他说在大公司里做事反而琐碎，一切按部就班有章可循，公司厉害就不太需要个人厉害，所以他的管理都是凭着小聪明，没有什么可圈可点的。后来，他到了一家深圳的民营公司，因为开拓业务非常艰辛，需要找到最有效的激励与培养机制，这才真正把他的管理才华激发了出来，从此管理水平有了飞跃。在把两家分公司做到10家分公司的过程中，他总结出了许多激励与培养员工的方法。
比如说建立学习型组织，以前我所在的大公司的做法是，给每位经理人发一本书，读完写一篇笔记就完了，流于形式，大家都是去抄一篇应付了事，我觉得这样做根本没意义。
销售出身的人转成管理者从历练到方法都很欠缺，都需要学习；而让他们学习很难，可以说很考验我们的智慧。我就给骨干们布置任务，第一次的题目是向优秀企业学习，让他们自己选择目标企业，主题由自己发挥，到时候用PPT进行演示，每人分享５～８分钟。我给了大家一个月的时间。老实说我心里有预估，担心到时候冷场，事先安排了两个人发言。而且，为了给大家做一个示范，我自己也认真学习，做了一个“向华为学习”的演示文稿，讲述了华为当年遇到的挑战是什么，我们公司现阶段的情况如何，我们能够向华为学习什么，等等。
开会的时候，果然，没人主动发言，即使发言也是三分钟就讲完了。轮到我的时候，我讲了３个小时，大家听得津津有味。他们发现，原来可以这样学，这样讲，觉得大开眼界，很有收获。然后我又布置作业，这次用两个月的时间，把销售管理者及分公司负责人的日常工作分成了八个模块，比如如何找到合适的人，如何留住优秀员工，如何提高工作效率等，每组各分派一个模块去学习，都要准备演讲。当然这种分派也是有用意的，有人不解地问：“团队建设是我做得最差的，为什么让我来做这个模块呢？”这很简单，做得差更需要学习啊！
基于对他们的了解，我定了五个维度去考核这次的学习成果：准备是否充分？与实际联系如何？对业绩提升有无帮助？演讲水平如何？有无借鉴意义？每组演讲不得短于5分钟，不得超过20分钟；现场讲完，员工无记名投票，第一名有奖，最后一名有罚，取消其优秀团队奖金。这一下不怕他们不学习。
结果，第二次他们都讲得很精彩。每个小组都很认真地做了准备，学习态度很好。通过这种方式，这次学习的八个模块合在一起成了我们管理的基本版。理论和实际结合得比较好，公司从上到下都是受益者。这些员工惊人的智慧，加上我的提炼，让我们从无到有创建了管理体系，也大大启发了我的思路。
其实陈标针对的并非是某一种类型的员工，我把它放在这部分是因为相对而言，高I可能是最不愿通过书本来学习的类型。说实在的，我很欣赏陈标的做法，因为当年我在托马斯国际也这样推行过学习与分享，规定每人学习一个主题，然后给同事们做培训。和陈标相反的是，我要求分享不能少于４个小时，因为我们是咨询公司，这种分享相当于业务学习。陈标的做法和管理直接挂钩，真是一举数得，也大大培养了下属的能力。
◎ “他们是我的声音”
一位医院的护士长说：
我觉得管理外向的人要充分利用他们的特点，比方说他们胆子大，心直口快，可以帮助你说出你想说却又不便说的话；对他们好一点，你的名声就自然外扬了；给他们一点权利，他们就会很有责任心；再给他们一点表扬，他们会竭尽全力；常常给他们一点与外界联络的工作，他们会很兴奋的；发现他们的弱点后，尽量不在众人面前揭露出来，他们会很感激。以前在我工作的病区，有位护士年龄较大，我请护士们称她为“大姐”。一般事情我会主动和她商量，她提的建议，只要不违反原则，我都会采用。当我遇到些不满的事，自己不便说，就悄悄跟她说，她会立马为我说出来，使我可以轻易解决一些难题。我不在的时候她会带着护士们积极想办法解决问题，实在是帮了我的大忙。
这位护士长很知道施人以其所欲，而且很知道不同的人“欲”在哪里。
◎ 关注就是激励
ID型的文思很善于与人沟通，一开始她是公司唯一的销售，初期的大客户都是她签下来的。随着业务的发展，她管理的北美销售团队人数越来越多，而且什么种族都有，俨然是一支“联合国部队”。她很有感情地说：
我的团队气氛很好，大家都特别高兴，也爱开玩笑。有时工作到一半时，会不由自主地聚到一块儿，你一言我一语地聊聊天，开几句玩笑，然后再心情愉快地回去工作。可以这样说，大家每天早上睁开眼睛后都挺愿意来上班，而且每个人都很努力，很愿意为团队争光。有些公司只给员工6个月实习期，没有完成业绩就走人。我们的做法正好相反，一旦雇了这名员工，就要想方设法让他成功。因为