激励可能对别人的一生都有帮助。比如有位员工思路不清晰，缺少方法，经常出错，业绩达不到指标，她自己很痛苦，最后申请调离岗位。于是我把她调开了。调整期间我发现，可能是因为没有压力了，她很放松，在做工作交接的时候很有方法，思路也很活跃，明显有进步。我看到了她的进步，马上鼓励肯定她，说她可能是以前压力太大了，能力在压力下发挥不出来。她听了也很高兴，非常感谢这种认可与肯定。
◎ 先爱后管教
一位资历颇深的跨国公司高管回忆说：
带团队久了，我会尽量看他们各自的优点。比如有一位经理是公司的老员工，但他思路混乱，缺乏逻辑性，常常拿不出解决方案。有时候他说完了，我会回头问他的下属：“你觉得他说得对吗？”老实说我不太相信他的判断与解决办法。但后来我发现他带团队的能力很强，很受下属的拥戴与喜爱，乐于助人，很有幽默感，到哪里都能调整气氛。
要按我原来的想法，说不清楚业务的人怎么能做管理者？但我发现他的长处以后，就把他调到总部来培养了两年，照他的话说是骂了他两年。有一段时间，他说一句话，我就知道他后面要说什么，我没有耐心听他讲完，直接按他准备要说但还没有说出来的话回复他，搞得他不知所措。骂了他两年后再放他回去，他的眼光、看问题的角度与思路都不一样了。
当然，批评下属的前提是他要信任你，而且知道你是为他好，是在帮助他提高，否则的话会适得其反。
有些下属对强硬的态度非常敏感，很难接受。很久以前我曾有一名下属，当时正在处理一件很重要的事情。他不是我的直接下属，但因为此事的重要性，我直接给他打电话询问了结果。他说结果不好，我一下急了，问他为什么不这样处理，要那样处理。我觉得他的处理方法很有问题。结果他受不了我的质问，一下子就崩溃了，继而辞职不干了。这是我多年管理生涯中唯一一次失控。
有些人骂得，有些人骂不得；有时候骂得，有时候骂不得。比较而言，批评高I的风险说大也大，说不大也不大，关键还是看你跟他的交情如何，或者如上文所述，他认为你的动机是什么。
另一位同样在跨国公司做部门经理的Lydia（莉蒂雅）与我们分享了她的管理心得。
我有一个高I下属，曾在某会计师事务所做了五年，英文很好，挺有灵气，人也漂亮、时尚，吃喝玩乐很有两下子。但到公司后对工作的适应很慢，老有情绪，觉得干这些活儿降低身份，根本不是自己想干的。其实，做独立审计师与做企业内审计师的眼光是不一样的，后者需要从业务性质来理解会计报表需要表达的东西，比如怎么记账、怎么报税，以解释企业发生了什么事。她不能适应这种变化，很有情绪，很多抱怨，干的活儿也很差。情绪管理不成熟，不高兴了甩脸就走，爱发小脾气；实际上她非常在意别人的看法，容易受伤。
我亲自给她做模板，一步步地为她改错，但下次还是有新错。我一说“你怎么又错了”，她就觉得受不了，说那句话对她来说是“灭顶之灾”。她却对我的要求很高，希望我像她妈一样哄她，将就她。对她这样心高气傲的姑娘，一方面爱她，另一方面也要管教她。
她需要榜样，需要你帮她分析自己的现状、职业发展的路径，起点在哪里，目标及要求如何。我就与她分享自己的职业生涯，介绍我的路是怎么走过来的，这些年做过哪些“低级”“高级”的活儿。每一口饭都是有营养的，并不是最后一口饭才让人饱。我还告诉她，不能由着性子胡来，高兴了做事，不高兴了就不做，还嘟着个脸，像个受气包。比如电话会议原来是她负责安排与准备的，结果她半年也没有安排准备过，到后来连号码都忘了。每次开会都是我第一个到，做一系列的准备工作；会开完了也是我一手一脚地收拾。以身作则地做给她看，后来她自己也不好意思了，开始负起这个责任来。
有一次给她安排活儿的时候，她问：“这事我目前还不能做，能不能晚一个月再做？”我同意了。一个月之后又给她安排，她又问：“是不是别人不想干的活儿就给我？”我就拿出招聘她时的“工作描述”给她看，哪些活儿她已经干了，哪些活儿她还没有接手。然后我说：“你要尽快成长起来啊，不能光让我陪着你走。”
她还是太年轻，认为到企业里工作可以挑活儿，不太明白工作的重要性，对一些技术含量不高的活儿反而很看重。以自我为中心地衡量企业对职位的分配就会出现这种问题。
每次谈完话她就会好一些，但过几天又会闹一次。最后我就给她下了最后通牒说：“你有三天时间考虑能不能把这活儿拿下来，以后不再犯这种毛病了；如果不能，那你就另找出路。这三天我也要认真考虑是否还有必要留住你。”这一下她不敢任性了。
她英语好，我很想培养她，我们有很多与美国总部沟通的机会。我开会的时候就把她叫上，让她看我如何给外国人做演示。后来她告诉我很有收获，也意识到了自己的任性，向我诚