写完高S的时候我想起约翰?曾格（John Zenger）的书《鼓舞人心的领导者》（The Inspiring Leader），他和同事们花了两年的时间为两万名经理人做了关于领导力的360度测评，从中总结出16项胜任力，这16项胜任力就是那些可以把最优秀的领导者区分出来的能力。而在这16项胜任力中，“Inspiring People”（激励他人，鼓舞人心）成为大家公认的最重要的能激励他人产生高绩效的能力。当然，具有讽刺意味的是，两万名经理人中平均得分最低的也是这一项。
那么在这一项得分最高的经理人，究竟通过什么有效的方式来鼓舞人心呢？约翰?曾格通过进一步研究发现，那些在这项得分最高的10%的经理人的特征及行为如下：
特征
榜样（Role Model）
变革领导者（Change Champion）
主动行动者（Initiator）
行为
制定高目标（Setting Stretch Goals）
创建愿景及方向（Creating Vision and Direction）
有力地沟通（Communicating Powerfully）
发展他人（Developing People）
团队合作者（Being Collaborative and A Good Team Player）
培育创新（Fostering Innovation）
情绪是让事情发生的开关（Emotion Is The Switch That Turns Things On）。
其他的先不论，且看被单独列出来的情绪影响力——情绪是让事情发生的开关。从上面的故事我们可以看出，高S上司的最大优势之一就是创造安全、轻松、被接纳的环境，从而让下属们有积极正面的情绪。我们可以看到，鼓舞人心的不仅是那些摇旗呐喊的啦啦队，也有这些低调谦和总是躲在幕后的支持者。
前不久我在上海为一家非常知名的集团公司高管做“DISC行为领导力”培训，强调不同性格的管理者具备不同的优势与局限性，而对于不同性格的下属要进行因人而异的激励。
有意思的是，这家公司高管层里高D管理者比比皆是，而且非常典型。比如一位DC高管当场训斥下属“阳奉阴违”，另一位“纯D”高管毫不客气地说他要求下属一定要听他的，要不就走人，还有一位高D冷冷地说干得好是应该的。
分析完高D的特征后，当场就有学员建议一位高S下属现身说法，谈自己在高D老板手下的压力。那位高S下属被同事们动员当众表态很是不自然，拿着话筒一时说不出话来——“此时无声胜有声”，全场顿时哄堂大笑，都把眼光投向他那位皮笑肉不笑的上司。当然，后来这位高S到底还是说了出来：“上司要求很高，压力很大；基本上他从来没有被表扬过。”另一位下属趁此机会也大胆总结说：“在高D上司手下得到表扬的机会很少，与被批评的频率比较，大概是１：20。”
高S下属在高D上司手下通常是要吃些苦头的。那么高D下属在高S上司手下呢？讲到高S管理者的特征时，我问在座有没有哪位高D的上司是高S。全场竟然无人应答，气氛顿时有些微妙的尴尬。这时，一位女经理拿过话筒说，其实在场的高D领导们在他们职业生涯的某个阶段，肯定也曾经有过高S的上司。我当然明白她为什么特意站出来说这句话，因为现场尴尬的气氛似乎说明只有高D领导高S，没有高S领导高D。
接着她的话，我赶紧说：“是的，高S领导高D并不罕见，实际上许多高D正是在高S的呵护下才能够成长起来。比如我自己，之所以能在托马斯国际工作五年，正是因为我的丹麦上司是位SC，而且是位深谙DISC的SC型上司，所以他给我的舞台、权力、包容正是我需要的。我被高D、高C炒了鱿鱼，却被高I、高S激励了起来，实在是万幸！”