心态立刻产生。“不患贫，患不均”，一切烦恼都是由比较而产生的。公司当然不同意那些工作半年后就要求薪资翻番的员工，但也要反思：员工薪水的高低到底是由他们的期望值或谈判能力决定，还是应该有一个根据职位确定的准绳？有一次，我一位朋友告诉我说，她新来的上司要给她降薪，而且要降50%。为什么呢？因为他们两人都是外籍华人，她上司的薪资却比她低了好多！朋友说，谁让上司自己当时接受了这份薪水呢！我却对这家公司的做法非常困惑：上司肯定会知道下属的薪资，到时候公司如何来解释这种差异呢？后来，朋友赶紧另找了份工作跳槽了。
之所以谈到这里，是因为“薪资谈判能力”其实也与性格相关。假如“会哭的孩子有奶吃”，那什么样的员工会哭？什么样的员工不会哭？我们可以很容易得出一个结论：抛开价值观因素不谈，单就性格而言，一般来说D、I肯定比S、C更勇敢地去争取加薪。那么，如何激励那些“不会哭”或“不敢哭”的“老实员工”？一位经理说，她上司最强调的一件事就是要保护“老实人”，要让他们的呼声被听到，还要让他们的利益得到保证。这话很让人感到安慰。
给不给奶吃，给多少奶吃从一开始就要有客观的尺度。人的欲望无法衡量，工作经验、能力、绩效却是可以衡量的。
◎ “你们的回答太糟糕了！”
一次，我和上司与一家ERP（企业资源计划）软件供应商沟通，正值选择阶段。因为上司是外国人，所以会议是用英语进行的。其实我的英文并不好，基本听不懂，但上司坚持要带我参加。会议间，我斗胆问了一个问题，不幸的是，那个问题他们在之前已经谈过了。因此，供应商的顾问并没有正面回答我的问题，而是微笑着说：“我们已经到山顶了，你怎么还在关心半山腰的事情？”我当时觉得很尴尬，可是人微言轻，也不敢发作，因为我知道这家公司是上司比较倾向的一家。
会议结束时，我的上司问清楚了所有的问题后，跟他们的销售总监说：“如果我们最后没有选择你们，有一个原因我要你们现在就知道。你们对我助手提问的回答实在是太糟糕了！”那个总监连忙替他的顾问道歉。从会议室出来后，我向上司道歉：“我的英文太差，给您和公司丢人了。”他说：“你不要担心，只要你明天的英文比今天好，我就会非常开心了。而且，我相信三年后的你，一定会非常棒！另外，我要你记住：永远要尊敬人，任何人！”
经过与另外几家供应商的选型、比较，我们最终没有选择这家供应商。当时的场景至今还历历在目，上司鼓励我的话，我始终铭记在心，并且一直在努力，没有放弃。
这个案例的主人公是位外企的财务总监，他亲笔写了这个故事给我，看了真让人感动。而下面这个案例更让人觉得，上司里里外外都在呵护他，他怎么这么牛呢？
我跟采购部的关系一直不太和谐，吵架的事经常发生。有一次跟他们开会，我又提了一些“过分”的要求（我自己也觉得过分了）。事后，采购部的人在楼下抽烟的时候，碰到了我的上司，他们立即提起这件事说，如果按照我提的要求做，他们会被累死，说我什么都不懂，还瞎指挥，希望上司可以听听他们的建议。上司当时没有再听下去，而且直截了当地说：“他的要求，就是我的要求！”当时还有其他部门的同事也在那里抽烟，他们事后告诉了我这件事，还问我怎么这么牛，上司在背后还那么“护”我！我听说这件事后，感到一股超级强大的力量在我身后支持我，一种温暖在我心中……以后做事情更有责任感、主动性了。
这个案例放在高C部分也许更合适。这位财务总监参加过两次我的培训，所以我对他的风格略知一二：他是非常典型的SC，既温和又固执，坚持原则，绝不让步。上司如此力挺他也是知道他是不遗余力地为公司省钱吧。
◎ 不要急，慢慢变
高S喜欢安全稳定的环境，这就意味着他们本能地抗拒变化，尤其是不由分说的突变。当形势真的需要变化的时候，他们希望慢慢来，想清楚了再行动。所以，最好给予他们充分的时间，给予他们充分的理解，把抗拒与不安减少到最低程度。
在DISC认证课上我们有一个常用的案例，就是如何说服一位高S老员工从北京调到广州两年，负责当地的一个技术团队，提高其服务品质。这位高S老员工经验丰富，技术过硬，是SC型，是公司最合适的人选。然而，他的孩子明年就要高考了。
如果是你，你会怎样来说服他呢？
每次讨论这个案例都会很热烈，HR经理们对这类工作安排驾轻就熟，不假思索就会说出许多方案，当然都是很可行的。然而，最要紧的是，要考虑到高S不愿意突然变化、家庭观念重等特点，一定要再三询问对方的想法，让他把内心最深处的顾虑说出来并给予妥善解决，尤其是不能影响到孩子的未来。比如，公司是否可以付费请家教？开始还要给予他一段适应期，允许其在每周或者每月回家看看，并且保证两年后对他一定有妥善的安排……