钱。那时，我发现旅游目的地规划项目我们公司做得很少，全球只有很少的几个例子。不管怎样，借助我们的专家及本地的资源，我们签下来几个这样的项目，毛利达到了50%，可以说挺成功的。我当时拿下第一个单子的时候，同事们都觉得好笑，嘲笑说我们要办旅行社了。但我觉得这块业务很有意思。中国越是偏远的地方，生态环境越好，政府越想搞旅游，而旅游目的地规划其实是很需要专业规划的项目。但我的上司走后就没人支持我继续做下去了。
胆大的高D们需要一片天，让他们自由去折腾。当然，下文我们会讲到他们也需要一片云，必要的时候为他们遮蔽风雨。
◎ 你可以煮“无米之炊”
我曾经有一位高D下属，有一天找到我说想自己带一个团队，专门推广并实施一项新的服务。这个项目是由她在公司牵头的，第一个客户也是她找来的，市场需求量日益增大。所以，我非常支持她的想法，当即同意，并让她写一个书面建议书给我。
很快，她就开始招兵买马，带了几个人一起干起来。她实在是个敢想敢干的人，总是揽到瓷器活儿，才开始找金刚钻。当然，咨询公司往往也是这样成长起来的。有一位顾问说得好，我们要做的就是“无米之炊”。当然，米是肯定需要的，只是单子签下来的时候还不知道米在哪里呢。
◎ 另眼相看
另眼相看有很多种方法：
第一，开会的时候，特意问高D有什么想法，显示对他们的重视。这是惠而不费的手法。这样高D即使有反对意见，也会反对得客客气气。
第二，与高D谈判，讨价还价。有一次一位高D下属来找我要求加薪。我没有直接回答，反而向她提出一个挑战，说她把这项任务完成了可以考虑奖金。于是她踌躇满志地离开了我的办公室，没过多久果真完成了任务；而我也履行承诺，在符合公司制度的范围内奖励了她。尽管没有完全如她所愿，但也表明了对她的特别期望与对待，她心里还是舒服的。
第三，高D是个人英雄主义者，很容易与团队脱节，要不融不进去，要不根本不想融进去。最有效的办法就是让他们帮助别人，比如让他们传授经验、心得，等等。他们好为人师，逮着机会可以显本事正求之不得。这样一来两全其美，高D过了瘾，其他人也从中受益。这可能是最有效的另眼相看。
一位销售经理分享的案例正好是这一条最好的诠释。
我的团队里曾有一名销售代表，业绩很好，但自命清高，不合群，不太跟其他同事打交道。老实说，管理这样的员工很有挑战性——业绩不好的员工很容易处理；而业绩好，脾气不好的员工就比较麻烦。我希望团队是和谐的，而他的风格可以说直接影响到团队的氛围。而且，销售难免要跟其他支持部门沟通、合作，包括售前、售后的支持，而他跟任何部门打交道都让人觉得是“刺儿头”，不可一世。
我先找他聊天，委婉地提出同事们对他的一些看法，问他到底是什么原因。他却不接受那些意见，认为公司的文化就是销售导向，销售说了算，其他部门的人就应该无条件地支持销售。跟他谈了很多次，用了很多方法，甚至我跟其他部门沟通时都带着他，希望言传身教能够感染他，但都没什么效果。到最后他说：“我明白你的意思，你说得也对，但我就是这副‘德行’，不愿意跟那些我看不上的人打交道。”
后来我们终于找到一个解决的方法，就是让他领导一个小团队，带两个队员。他不是经理的职位，但要带新人，把自己的销售技巧传授给他们，这方面他是很强的。这样一来效果非常好，我们真的看到了他有了很大的变化，比如跟其他部门同事协调时不再盛气凌人了，也积极参加集体活动了。因为不管干什么，他都会想到有两个队员正在学习他的一言一行，自然而然地就改变了自己。
第四，高D大多想当领导，但并不总是有当领导的机会，管理层的位置毕竟是有限的。假如没有合适的空缺，而高D的资历、能力都很成熟，光是加薪已经不足以提供他满足感，可以给他配备一名行政助理，帮助他打理一些耗费时间的琐事。当然这样一来也可以对他提出更高的要求。一位客户说，他们曾经给一名优秀的销售人员配备了助理，与此同时，也增加了她的销售指标。要知道许多管理人员都没有助理呢！这样一来她很满意，和客户说起“我的助理会发资料给你”时也觉得很有面子。
第五，高D的致命伤是人际关系，再也没有人像他们那么快得罪周围的人了。当然，一方面要让他们学习DISC，认识自我，了解人与人之间的差异；另一方面上司最好也能帮助他们梳理通道，清除障碍。比如他们搞不定的内部关系，可以带着他们一起找对方及其负责人，潜移默化中也让高D学习委婉及妥协的艺术。
◎ 你的地盘你做主
一位中国区总经理毫不讳言地说，老板对他最好的激励方式就是Leave Me Alone(别管我)。“我知道该做什么，如何去做，什么时候需要支持，考核我的业绩就可