一位高D基督徒说，以前我并没有意识到人们对“教训”的抵触，常常觉得自己是凭着爱心说诚实话，对方应该可以欣然接受。后来，我遇到一位很有爱心的姊妹，我们常在一起同工（合作）。她很喜欢抢话头，尤其在别人还没有说完的时候插入评价，于是一段叙述常被她的插话打断得七零八落。而且，她并没有真正倾听，往往没有抓住谈话的要点，让我有些不耐烦。更要命的事，她很喜欢纠正我的“毛病”，不厌其烦地提醒我、教训我，不由得让我想起唠叨的母亲。我当然也会提醒她、教训她，于是我俩开始产生龃龉，谁也说服不了谁。有一次两人争执，都发了火。过了几天，她主动向我道歉。可我刚接受了她的道歉，她随口又因为别的事开始提醒我，让我更加郁闷。后来我终于明白，这是上帝通过她来管教我，让我看到了“教训”别人是多么让人反感。
一般来说，不怒而威的父亲在子女心目中是很有分量的，唠唠叨叨的母亲却只会让子女越来越不耐烦，与子女的关系越走越远。在对高D的管理方式上，“当爹不当妈”很重要。
◎ 亮一手绝活儿
记得电视剧《亮剑》里有这么个情节，李云龙压根没把新来的赵政委放在眼里，一边喝着酒，一边对他说“以后我管军事，你管生活，咱们分工明确”。心里还琢磨着怎样把他挤走，就像前几任政委的下场一样。然而第一场战斗结束后，李云龙不由得对赵政委另眼相看，赞不绝口，甚至认为他们可以做朋友了。为什么呢？因为赵政委是个神枪手，在150米外三枪干掉了三个鬼子！
高D服能人，只要你有一技之长压得住阵，就有了管理他们的本钱。上文提到的陈标对自己职业生涯最满意的是他前后培养出了几十名优秀的管理者。比如在上一家公司，他当时手下有13个人。两年后当他离开这家公司的时候，他这支队伍里出了8名总监，两名创业者。
我遇到的最难管的下属，现在已经成为一名创业者。他当时是公司的Top Sales（销售冠军），业绩非常好，交际能力也很强，认识很多名人。他性格开朗，待人接物也很大方。由于我是“空降”来的，以前没做过这种业务，他一开始很不信任我。
我刚到的时候，觉得销售队伍很散，整体战斗力很差。按理说9点钟上班，可到10点钟才见到几个人，其余的都快中午才来，晚来的人也不见得都是见客户去了。于是，我提出每天8点半开早会，他坚决反对。当然，他对我的很多理念都公然反对。我也容忍了，给了他一些特权。如果有人说，为什么他可以不来开早会，我就说，你做到第一名也可以不来。我们这样僵了半年，我就想靠时间来磨，我有足够的信心和把握。
其实他也有弱点，比如自以为是，虽然个人能力很强，但管理水平有限，时间管理方面也不行，我觉得在这些方面我都可以帮他。后来，有两个典型的客户他很长时间没有搞定，找我诉苦的时候我觉得他的判断可能有误差。果然，我出面以后两周就搞定了，这下他服气了。对于这样的人，你一定要在能力上证明给他看，否则他不会服你。而且我的人品也没得说，他那样公然对抗，我从来没给他穿过小鞋。后来我们成为很好的朋友。
镇得住才能管得了，对高D下属来说，这一点很关键。
2. 给你一片天
◎ “北大清华大，不如胆子大”
万达集团董事长王健林最近在《波士堂》节目里说，他最喜欢胆大的员工，还曾说“北大清华大，不如胆子大”。是啊，万达要不是有一帮和他一样胆大的人，怎么能这么快就发展到年销售额1400亿元的规模？
一位快消品行业的市场总监说起过一件自己最得意的事。
前几年，我们这个行业面临很大的挑战，整个市场都是风声鹤唳，危机四伏。当媒体宣传说我们的产品有问题的时候，我们逆流而上，做了一件看起来不可能的事：成功说服所有跨国大型超市在卖场里贴上宣传画——×××：我们信任和推荐的品牌。这是很不容易的事。要知道零售商并不想冒风险，而且竞争也很激烈。我们首先拿到国家权威部门对产品的检验结果，证明我们的产品是安全的，然后找各家超市谈。有些超市总部太谨慎、决策太慢，我们就直接找门市；有些我们就找总部，一个邮件发下来就解决了。当然要对这些销售渠道非常了解，才能有针对性地说服他们。对消费者来说，他们并不知道这是我们的动作，只会认为是商场的行为，当时还没有人用过这种方式。这样的宣传对我们的产品起到了非常好的促销作用，效果很显著。
这位总监说自己很幸运，上司总是信任并授权给他，让他有机会尝试许多胆大的想法，而且事实一次次证明这些想法颇有效果。
另一位总监就没有那么幸运了。
我们有过一段时间业务方向不清楚，公司的传统业务在中国没有竞争优势，适应本土的业务公司又不愿意做。我的上司知道这种情况后，就让我们大胆摸索，需要任何资源他都不遗余力地支持。他说你想做什么都行，只要能挣