多、太累了！主管领导和我都很无奈，似乎我们没什么工作能力，需要他点拨才能干点工作。
于是我就想了个办法来满足他的这种权力管控欲：我决定什么事都向他请示。开始的时候，主管领导有点担心老张不会同意，我说我来想办法。我去找老张，对他说这项工作太重要了，必须他亲自把关我们才有信心做好，并且说出了我计划的汇报制度。结果他很高兴地同意了，还说我工作有方法。
接下来的日子里，不管什么事我都向他汇报，明明我们能做主的事也找他审批。我还专门复印了很多需要他签字的各种业务单，不管什么事，都找他签字，他批准了，我们再按照自己的方案实施。因为我发现，他只要签字或者拿主意就好，具体的过程他并不关心。所以我们只要他签字，然后回来各干各的，这样也就相安无事。如果某件事他有异议来找我，我就拿出他签字的那张纸说：“您看，请示过您了，您同意的。”他也就不再说什么。
这位下属着实机智大胆，让人忍俊不禁，我们不由得同情那位老张。你要是有这样的权力欲也最好反思一下自己，干脆大大方方地把权力交出去算了，省得劳心劳力还不讨好。
◎ 别当马后炮
有些员工很容易被高D上司的气势压倒，或觉得自己不该与这样的上司争执——他是上司，他说了算。这句话原则上是对的，但要小心你自己的角色：如果你是作为专家或最了解情况的知情人，你有必要充分提出自己的建议。尤其是，当你明知上司的想法是错误的，而且会带来严重的后果时，知情不报的后果可能很严重。
有一次看电视节目，当当网联合总裁俞渝夸奖华兴资本的包凡说：“我觉得这么多年以来，我很珍惜包凡的一点就是，他敢于批评：‘Peggy （佩吉）， 这件事情这样做不合适。’或者说：‘Peggy，这件事你要这么去想。’华兴资本和包凡这样诚实、诚恳、直接的意见，对当当网是很有帮助的。”华兴资本是给当当提供财务意见的投资银行，当然包凡也不是俞渝的下属。但高D的俞渝肯定看不上那些支支吾吾或者言不尽意的人，无论是顾问还是下属。
有时候独裁的高D喜欢下属“理解要执行，不理解也要执行”，当然遇到这种情况要确定到时候谁来承担责任。如果还是你这只可怜的替罪羊，那你千万要问个明白。当然，如果高D上司是这方面的权威人士，那你跟着走也无妨。
◎ 快速比完美更重要
一位DI型经理人说：
有些员工非常认真地把工作做得很细，追求完美，有时候太细了却是不必要的。比如，我需要一个大概的数看一个趋势，这个数一分钟内就可以得到，但那些完美主义者会不遗余力花10分钟计算稍微准确一点点的数，其实是没必要的。有一次上司需要一个数，其实就为了据此做一个逻辑判断，结果员工加班加点花了６个小时，深更半夜做出来了，这是没有必要的。他们需要学会判断事情的紧急性与重要性，看是否值得花那么多时间。
一位厂长也是这样要求下属的。
前段时间公司派我出外负责一个工程项目，仍兼任厂长。这段时间，我在月初会安排厂里一个月的主导方向、重点工作、必须达到的几项指标，然后除了人事权、工资分配权外全权将工作交给副手（包括考核权），基本就不再过问，只是通过公司办公自动化网站了解厂里的生产及各项工作情况。我对副手的要求是，大的政策方针、工作模式不用考虑也不要改变，安全、生产、设备的大事故必须管住，管好几项具体的事就可以。到第二个月月初进行月度总结，对他全月的工作进行点评并直接考核兑现：做得好的奖励，未完成的或未按要求做的处罚。
我的副手是高S，做事磨磨叽叽，没有主见，安排工作权责不清，工作分配不明确，遇到问题总是躲避责任。例如我要求生产线出了事故，从调查分析到出考核结果不超过两天。有一次出生产事故后他考虑太多，总想办得完善公平，用了一周的时间才下考核通报。我直接批评了他，对他进行了工资考核并通报全厂。这种事不能犹豫，一定要果断、快速地处理，一旦犹豫了，以后会更难处理。
◎ 把不可能变成可能
高D上司常常会提出一些“过分”的要求，比如，《穿Prada（普拉达）的女魔头》里面那位女主编，要求助理在所有航班因天气都停飞的情况下把她“弄回去”，或者让她去搞还没有出版的《哈利·波特》手稿。
前面说过，他们最不接受员工轻易就说“这不可能啊”。
一家IT（信息技术）公司的高级副总裁陈标说自己这么多年就干了一件事——把员工的潜能激发出来，把不可能变成可能。他举了两个下属的例子。