一位总经理说：“最让我满意的员工就是主动积极，能走An Extra Mile （额外的一英里）的员工。我还没想到的东西，他们能够想到而且做到。比如工程部最近有件事就让我特别高兴。我们有一个项目，产品组装不困难，在测试阶段却遇到了瓶颈：因为要经过两个测试台架，搬来搬去非常麻烦，测试一个产品就需要一个多小时，一天只能测试6个。结果，他们自己用很少的费用设计制造了一个二合一实验台架，使测试过程能够自动化进行，比美国寄过来的台架还要好，节省了大量时间，将来一个班就可以测试14个产品。他们不声不响地做出来了，真是让我非常开心。我准备让这个团队开个Party（晚会）庆祝一下， 然后在内部通讯上书面表彰他们。”这位总经理是非常Demanding（苛求）的高D，能让他这样喜出望外可真是不容易。
除了主动做事，还要主动与上司沟通，询问他对你工作的要求及反馈。我很喜欢马克?郭士顿的书《只需倾听》，里面提到让上司眼前一亮的一个秘诀就是在上班第一天问：哪三件事你希望我一直做下去？哪三件事你希望我永远不要做？从来没有下属这样问过我，当然，我也没有这样去问过上司。如果真有助理这样问我，毫无疑问，从第一天起我就会对他另眼相看，当然我也会认真地告诉他——我希望你一直做下去的三件事是：主动做事，直言不讳地表达意见，为我拾缺补漏。而我希望他永远不要做的三件事是：阳奉阴违，马后炮，造谣传谣。
Justin（贾斯廷）是我在多伦多采访的一位跨国企业咨询总监，西人（在中国叫“老外”，在多伦多我们成了“老外”，就叫当地人“西人”）。他对DISC非常熟悉，而且可以在工作中熟练地运用这个工具来帮助自己与上、下、左、右沟通。他给我讲了好些故事，下面是第一个。
我的现任上司是明显的高D， 性子很急， 不喜欢听细节， 只想知道总体情况、现有的选择和推荐的选择。了解彼此的性格对于我们之间的沟通很重要。我是CS，非常关注细节， 喜欢了解所有的细节然后作出决定。所以在我和他之间需要填补一个很大的“鸿沟”，当然，一般我尽量会顺应上司的性格。当他问我一个问题，而我手中有一堆细节可以回答时， 我会先想一会儿， 把细节概括成几个条目， 告诉他我们可以怎么做， 我觉得应该怎么做， 为什么， 尽量在一两个小节里说完。这个方法还是很有用的。
我还注意到一点就是他有些健忘， 就像是他只存在于当下那一分钟、那一个小时， 对于一天前、一周前发生的事很容易就忘了。针对这一点， 我为他做了很多记录， 包括我们之间的交流。有些时候我还做得很具体。比如有一次我们去给一家公司做演示， 他的飞机晚点了。他应该准备好一组幻灯片， 但我知道他是不会准备好的， 所以我在等他的时候帮他做了一组，然后给他发过去，这样他下了飞机就有幻灯片了。有时候因为他的健忘， 他会忘了给谁分派了什么任务。我会给他做一个表， 写着每项事务他应该去找谁， 每周给他更新， 这样他就不会找错人了。这些都是因为我知道他的性格，所以主动帮他想到他容易忽略的事情。
我相信高D低C的上司都会喜欢这样的下属。
一位经理人回忆说：“我对原先的一个助手非常满意，因为他主动性很强，不但交给他的任务都能完成，而且自己能想到职责以外的事。比如他出差去项目现场，就会问有没有其他事情可以帮忙做的，是不是需要他帮助催款。求人要钱并不是愉快轻松的美差，但他却能主动请缨去办这些不好办的事。”
能够主动请缨的员工尤其能得到高D上司的青睐，因为他们自己也是这样的先行者。实际上在高D的字典里，“主动” 即便不是第一位，也应该排在前三位。除了“主动请缨”，还包括“主动汇报”“主动反馈”“主动建议”，等等。
我曾经有一位助理，每次让他做一件事，他从来不会做完后发封邮件或打电话告诉我一声，总是要等我去问他。提醒了很多次，他才总算记住了。
◎ 帮老板斡旋
Mark（马克）是外籍华人，以前在一家驻北京的大使馆工作，曾任公使秘书。他是CSI组合，面临两个上司，大上司公使是高D，二上司参赞是高C。你猜他更喜欢哪个上司呢？
我觉得两个上司各有好处。需要细节的事我就找参赞，着急的事我就找公使。比如买东西，我会把计划做得非常细，让参赞过目；而向部里要预算这些重要又紧急的事，当然就汇报给公使，他会去跟上级吵架。
公使给我权力，让我做自己该做的事，根本不过问细节。而参赞却是一丝不苟，事事都要过问细节及过程，但我还是能让他们俩都满意。
比如公使是高D，脾气比较急躁，我行我素，所以和财务经理（CD型）沟通得不太好。财务经理尽管职位较低，但也是个很强势的人，并不买公使的账。有一次，公使出差的一张发票财务不给报销，说是违规了，这种事