一件事情上，中国人有时候会大声讲话，有时候则会小声讲话，被领导者要去好好了解，好好运用。同时也要明白，任何人都不能做到公平公正，领导也不例外。而且每个领导都会有自己的小圈子，亲疏有别，对下属区别对待也是情有可原的。所以你应该正视这一现象，只要领导不是存心偏向，最好泰然处之。即使领导处处偏袒他人，也不能心生怨恨，而是想想是何原因造成的。
中国人大圈圈里有小圈圈，这一点一直被外国人诟病，其实这并没有错。小圈圈就叫作“班底”，每一位领导者的管理幅度都相当有限，如果不能组成“心腹知己”的领导团队，如何能够照顾得过来？班底有公私之分，建立公的班底理所当然，并没有什么值得大惊小怪的地方。
如果领导对下属一视同仁，会有什么结果呢？一视同仁就是以领导为核心，对待每一位下属都一样。领导若是刚上任，在不了解下属的情况之下，当然应该如此。某些领导一上任，就掉入差别待遇的陷阱，对亲朋故友采取比较信任的态度，不但给其他成员以“搞小圈圈”的恶劣感觉，而且使这些亲朋故旧，得以有恃无恐地玩弄特权。结果形成“私的班底”，造成营私舞弊的不良形象，甚至于把自己卷入不法的事件，以致上任不久，便被这些亲朋故旧抓住把柄而动弹不得。这都是“私”字作祟。私的班底，千万不可为，必须坚持一视同仁。
若是一年半载下来，仍然坚守一视同人的心态，组织成员就会觉得这位领导“好人坏人都不会分”，连最起码的判断力都没有。而且不具备办事的精神，因为办事的人，一定会依据办事的用心程度与效果评量，来区分同人的贡献度，并且给予不同的礼遇。物质报酬也许受到制度的限制，不便弹性分配；但精神上的礼遇，却可以依据各人不一样的表现，而有所差异。
反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，大家就会怀疑他是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，搞党派之争。
所以领导者嘴上会讲一视同仁，心里想差别对待。逐渐按实际贡献和表现，将下属区分为三层，最内层属于核心人物，领导以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般成员，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高下属，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。
你可以想一想，你的领导心中，这三个层次的人都有哪些，领导是以什么标准划分的三个层次，你自己在领导的心中到底属于哪一层。如果你的领导是站在公的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分下属，你就应该认同这种作风，这就是合理的不公平。
领导的班底，都是十分值得领导信赖、依靠的少数人。日本人宣称“企业由少数人维持”，中国人似乎把这一句话发挥得恰到好处，让少数有心而且用心的人士，构成坚强的第一道防线。这样的班底，有两种好处：
从领导的角度说，班底是领导的智囊团，可以帮助领导做出正确的决定。任何事情，领导在做决定前，可以先把自己的看法隐藏起来，当作腹案。将自己的腹案变成问题，用来征询班底的意见，让他们在互动中找出合理的答案，经领导核准后，再由班底去执行。领导越依赖班底，班底越奋发图强而提高可靠的程度，这才是良性的互动。另外，班底可以成为领导和下属之间沟通的桥梁。中国人有一些话不方便当面说；也有一些话，当面说反而无效，都可以透过班底来达到圆满沟通，实在有很大助益。
从下属的角度来说，班底具有很强的激励作用，而且对团队精神的提升十分有助益。大家因公（道）而结合，比较容易同心协力。班底，应该是经由工作表现来建立的。领导大公无私，头脑中根本没有“同”或“不同”的观念，只知道谁工作表现最好，人际关系最好，谁便是班底。打开了最内层的门，就能让更多的下属通过努力成为班底的一分子。当然，这种动作同样具有防患作用，使班底提高警觉，不但不能够营私舞弊，而且应该更加用心。
所以，即使你不是领导的班底，只要你贡献较大、配合度较强、主动性较高而且创造性较好，经由逐步考验，便可以一层层由外向内拉近，成为坚强可靠的班底。这种合理的不公平，“亲疏有别”，只要正视，没有任何不好之处。初看起来，对待自己人和外人永远存在一些差别，好像很不公平，实际上我们懂得“有时对外人较为客气，有些事则对自己人更为宽厚”的道理，只要合理，不公平也是大家乐于接受的。
合理的不公平，表示真正的平等；不合理的公平，反而是假平等，表面上一样，实际上不平等。自己人相处的时间比较长久，拉来扯去的机会比较多，取长补短的程度也比较深。外人相处的时间，往往比较短暂，拉来扯去的机会比较少，而取长补短的程度，也由于关系不够深，相对地比较浅近。这样比较起来，自然明白中国人对外人