到期的时间，因此在特定的一年中，一家与英国天空广播公司竞争的电视频道不可能从需要重新签订合同的片厂中找到足够的片源。因此，如果真有一家有线电视公司的出价成功地压过了英国天空广播公司，购买到了电影版权——鉴于英国天空广播公司的相对规模，无论哪家公司作出这样的尝试，都算得上是一种鲁莽之举——至少在一年之内，该有线电视公司无法将这些版权派上什么用场。在随后的一年里，该公司必须再次尝试出高价压过英国天空广播公司，以图获得足够的版权，从而打造自家的付费电视电影频道。
天空卫视与英国卫星广播公司达成了合并，默多克又承诺从实质上撤销迄今为止他所进行的最大规模的收购，凭借着这两点，1991年2月，默多克成功地达成了与银行的再次协商。默多克于1988年以30亿美元购进的“三角”出版公司将不少杂志带进了他的阵营；1991年6月，默多克将原“三角”旗下的大部分杂志和其他一些资产以区区6.5亿美元的低价售出，只留下了《电视指南》和赔钱的《Mirabella》杂志。然而，英国天空广播公司带来的利好大大盖过了在三角集团遭受的损失。1994年12月，英国天空广播公司首次公开发行股票，筹资14亿美元，其中近10亿美元落进了新闻集团的腰包，用来偿付新闻集团迄今为止进行的投资。当公开发行尘埃落定以后，在英国天空广播公司这家独立的富时100指数成分股公司中，新闻集团持有40％的股份，总市值近70亿美元。到2000年年底，新闻集团持有的英国天空广播公司股份已经超过80亿美元。
默多克对于英国卫星电视市场有着深刻的洞察，从中孕育出了战略眼光，最后促成了英国天空广播公司的成就。各地的付费电视业具有不同的结构、监管环境和消费喜好，在理解和驾驭本地付费电视业特质方面，无人能够超越默多克。默多克曾经试图将这一地区性的胜利搬到世界各地，而其他地方的市场动态具有显著的不同；他还曾经一度打算将此类业务打包成一个单独的上市公司，因为他认为各地业务可以合情合理地凑成一项综合业务。默多克在美国和亚洲的遭遇反映出他打算合并在一起的这些业务之间具有多大的差异。
默多克于1993年斥资5.25亿美元购买了星空传媒64％的股份，1995年再斥资3.45亿美元购买了余下的股份。星空传媒是一家覆盖亚洲大部分地区的卫星广播电视网；1996年，该业务一年仍要亏损1亿美元。如果说英国天空广播公司服务的是一个单一化的市场和一群单一化的受众，而且任何人都比不上默多克了解该市场及受众所处的政治背景；那么星空传媒恰恰是与英国天空广播公司天差地别的一例。尽管新闻集团的意图是在广阔的中国市场站稳脚跟，但星空传媒覆盖了几十个不同的地区市场，每个市场都有其独特的行业结构、语言、风俗观念和规则。
一开始，星空传媒的泛亚洲英语节目只有少量观众，因此广告收入颇为微薄，而且该公司的节目常常被周边地区的有线电视运营商盗版发行，使得星空传媒的用户量颇为有限。事实证明，星空传媒是否有权在中国大陆播出节目成了一个问题，而默多克在某种程度上忽略了这一至关重要的事实。尽管随着时间的推移，星空传媒的内容和分销策略都逐渐本地化，业务也随之变得复杂得多，但其达到预期盈利的日期却一年接一年地往后推。事实上，星空传媒在2005年实现了盈亏平衡，靠的是除中国以外的其他市场的业绩，其中最引人注目的一个是印度。至此为止，星空传媒在中国的业务充其量算得上盈亏平衡。
与亚洲市场一样，美国卫星电视市场也与英国市场有着诸多差别，但差别之处却完全不同。美国的有线电视业非常发达，市场内已经有两家富有竞争力的卫星付费电视运营商，两家不仅互相展开竞争，还要与有线电视运营商争夺顾客。在英国，英国天空广播公司控制了所有关键的付费电视内容，因此能够向有线电视运营商收取高昂的费用，从而允许有线电视运营商发行英国天空广播公司的频道；但在美国，ESPN、HBO和Showtime却已经稳占了最有价值的电影和体育内容。从1983年起，为了在这个艰难的市场中参与角逐，默多克先后采用了一系列花费不菲但终究不切实际的路线，却又逐一放弃。20年后，他最终于2003年获得了DirecTV的控制权，也获得了在美国市场的胜果；但事实很明显，在一个属于高速宽带服务的时代，缺乏双向连通这一点将使卫星服务始终局限在针对农村客户和低端客户的市场里。
在终于控股DirecTV后，才过了仅仅三年，默多克就宣布将转手把股份出售给约翰·马龙（John Malone），算作一项复杂的免税交易的一部分，以换取马龙持有的大量新闻集团股份。默多克决定出售“DirecTV”资产换取新闻集团股份，使他得以消除马龙的威胁：默多克无须再担心马龙威胁到他对整个新闻集团的控制。默多克愿意响应行业动态，在需要的时候抛弃其长期以来的浪漫理想——建立一家全球性