本书将媒体巨头的典型形象用作了一种比方，这个形象也确实让人生畏：害怕巨头形象的也许是竞争对手、业务伙伴、巨头之妻、巨头的下属，以及被归类为“私交甚好的朋友”的人们，但其中最应当害怕这一媒体巨头形象的人，则非股东莫属。上述巨头的共同点是：激进地追求一些无法创造价值的战略，而且显然对能够创造价值的举措缺乏兴趣。当公司具备竞争优势时，巨头们理应采取如下有效战略：通过合作或有针对性地强化竞争优势巩固已有的进入门槛；但我们看到的却是破坏性的单边主义，以及不懈地追求昂贵的多样化收购。在缺乏竞争优势的公司身上，我们甚至见证了种种更加激进的收购举措，也见证了种种“目光远大”的错误战略，而实质上该公司真正需要的只不过是埋头致力于有效运营。
深陷“巨头”魔咒的管理人员有着很多异常的行径，尽管这些异常行径是我们关注的重点，但本书的着眼点并非仅限于此。路透全新的管理体制从根本上简化了公司的结构和运营，瞄准了可以成功巩固其规模和客户吸引力的领域，从而显而易见地扭转了破坏性的趋势。在最近那场前所未有的信贷风波之前，麦格劳–希尔公司的业绩一直显著地强于同业，这一业绩优良的时段长达十多年，股东从中享受了不少利好：原因在于该公司的管理层并未效仿其他同行，他们没有加入并购的狂潮，也没有不停地进行资产组合。道琼斯的管理层充分地利用了其专业新闻业务的规模和消费者业务方面的客户吸引力，颇为明智地收购了一宗资产，使其能够在相邻的个人财务市场从次要地位攀升到领袖地位。彭博面对着一家根深蒂固的老牌公司，却靠着切入一个服务水平低下的细分领域，白手起家创建了一家价值数十亿美元的媒体企业。探索传播公司积极地将其长盛不衰的内容进行重新利用，推出全新的国内频道和国际频道；并在垒实进入门槛的同时重点关注公司的运营，以提高利润率。
不过，说句公道话，对满载着公众想象和公众关注的媒体集团，我们的态度算不上非常客气。但这并不是因为我们对媒体集团怀有恶意。本书一开篇即已强调了这些公司的财务业绩，这些令人难堪的业绩证明媒体集团从公众那里吸引了过多的血汗钱。
即使在颇为无赖的媒体集团中，也有一小撮让人眼前一亮的佼佼者。迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）掌舵初期的迪士尼，还有20世纪90年代由鲁珀特·默多克执掌的新闻集团，都曾经给股东带来过一段快乐时光。不少人对上述两段时期大拍马屁，其中包括文章、书籍，甚至还有拥有大量读者的哈佛商学院案例。1针对上述两个极不寻常的实例，传统看法将迪士尼和新闻集团的卓越业绩归功到了某些缘由上面，但这些说法根本站不住脚。如果对酝酿该业绩的制度进行一番仔细的盘查，人们就能发现，其中交织着正负两面的巨头行径。理解公司实际上是怎样实现了上述业绩，并区分业绩背后的正面影响和负面影响，对于人们思考如何再次取得如此胜绩富有指导意义。
艾斯纳的魔力
迈克尔·艾斯纳自1984年开始掌舵迪士尼，掌舵期达21年。关于迪士尼的哈佛案例写到2000年就已结束，当时迪士尼还没有陷入与该公司前高管杰弗里·卡岑伯格和迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）的官司。这场官司气势汹汹且花费不菲，让股东们颇为不安，艾斯纳掌管迪士尼的最后几年也大部分消磨在了官司上。哈佛案例中的某个图表追踪了迪士尼的股价，时间从艾斯纳加入前一年直到2000年，该图表显示出：17年间，迪士尼的股价涨幅是整个市场的两倍。
艾斯纳任职的最后几年颇为动荡不安。尽管在这几年里，艾斯纳对公众意见的应对算不上出色，但他任职早期在迪士尼创下的光辉成就却早已经成为传奇。根据这一传奇故事，艾斯纳于1984年接管奄奄一息的迪士尼公司，当时迪士尼未能在所有潜在的市场充分利用其核心品牌，也没有利用部门之间的协同机会。艾斯纳创立了一个名叫“迪士尼维度”的“协同训练营”，训练营成员是来自不同部门的高管人员，他们必须连续八天、每天花16个小时一心一意地接受各种教导，其中包括清洗公园的洗手间。艾斯纳甚至在其手下设立了一个永久性的“协同小组”，直接向其汇报，组内囊括了各业务领域的代表；而且众人都很清楚，获得额外奖金的最佳办法是致力于协同效应。为了持续不断地激发创造力，艾斯纳每周召开一次“铜锣秀”会议，召集雇员集思广益开展头脑风暴，为进一步开发业务发掘新思路。
诚然，艾斯纳的确实施了上述举措，迪士尼股票的业绩也确实比同业更加出色。然而，上述这两件事之间是否具有关联，却是一个非常重大的问题。从表14.1中明显可以看出，如果取十年为期进行比较，迪士尼在某些十年期内的业绩优于同业，而这些十年期的起点都正好落在艾斯纳加入该公司的初期。对该案例的数据进行仔细盘查后可以清楚地发现，在艾斯纳统领该公司的第一个五年间，迪士尼的业绩大大优于市场业绩。然而，从1