然而，道琼斯与上述其他公司不一样，它经营着实时的新闻专线服务：在与《华尔街日报》隔河相对的地方，道琼斯有一套自家的新闻班底，其中包括数百个尽职尽责的记者。除了记者，道琼斯还具备可观的运营基础设施和实体基础设施，得以操作实时的新闻服务。在其余公司中，只有路透和彭博的实时新闻服务上了规模，但这两家公司面向消费者的业务都比道琼斯小得多，并且都没有参与此次竞购。
与其余参与竞购的公司相比，道琼斯还可以在成本中多节省1 000万美元费用。在道琼斯现有的基础设施上，该公司无须进行大规模扩充即可运营CBS MarketWatch的全部新闻业务。这一显著的优势让道琼斯能够以实际上低于其自身股价的价格购买一宗增长迅猛、极富战略意义的资产。道琼斯的出价只比排行第二的买家略高，这也表明该公司不仅独一无二地具备价值1 000万美元的协同效应，还可以将这些价值的大部分留给自己的股东。
除了上述成本利好，道琼斯的管理层还希望从收入上达成各种潜在的协同效应。他们可以通过MarketWatch网站让人们多订阅一些《华尔街日报》吗？他们能用《华尔街日报》网络版的广告费率拉高MarketWatch网站的广告费率吗？道琼斯的举动颇为明智：该公司并未将这些预想中的“好处”算在并购时所出的价格里面。戈登·克罗维茨（Gordon Crovitz）在并购时正执掌道琼斯的电子商务部门，他告诉我们，“归根结底，我们低估了成本方面的利好，但高估了收入方面的利好。事实是，与在线版《华尔街日报》或印刷版《华尔街日报》瞄准的市场相比，消费者个人财经市场可谓大相径庭。尽管MarketWatch后来归入了我们的广告网络，最终确实提振了该网站的收益，但歪曲事实试图说服广告商或读者，让他们相信上述两个市场是一回事，那是把力气用错了地方。我很高兴我们在宣传这桩并购时着重的是成本方面的利好；我也很高兴我们能够将收入方面不算太多的利好归入自己的户头。”
一宗本不该错过的并购：微软–雅虎
我们已经阐述了并购要如何才会具备“战略意义”，该观点意味强调一点：淘汰重复的基础设施，是达成潜在合并利好的关键。大部分基础设施通常指的是人员。而决定权往往掌握在买方手中，由它决定哪些基础设施属于重复的部分。可想而知，事情存在这样一种可能性：一桩精明的并购未能实现，其中一个原因是那些有可能被淘汰的人员极力反对并购。不肯罢手的管理层可能会以股东价值最大化作为借口，借此拒绝一桩具有战略意义的收购，但董事会应当理智地主动出击，确认这些说法并非一种借口。
让我们来看一看微软试图收购雅虎的案例。2008年1月，微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默宣布将以446亿美元收购雅虎，每股价格为31美元，较雅虎每股19.18美元的收盘价有62％的溢价。雅虎是一家领先的互联网门户网站，为用户提供互联网导航、各种搜索功能、短信和聊天室服务、免费电子邮件，以及五花八门的购物、信息和娱乐服务。微软希望将雅虎和自家的MSN门户网站结合起来达到足够的规模，从而在搜索和陈列广告方面有效地与谷歌展开竞争。微软的声明指出：“我们相信……雅虎和微软的结合打造了一种更为可靠的产品，用来取代一家在广告界越来越占有主导地位的商家（此处意指谷歌）……很高兴我们两家公司可以并肩合作，共同挖掘在线服务、搜索和广告领域的增长机遇。”
微软希望通过实现规模经济及“淘汰多余的营运开支、多余的资本开支，并确保按职能恰当地分配职员名额”，从而创造每年10亿美元的“协同效应”。
如果微软在协同效应上的野心确实只有上述这些的话，那这宗并购就是一桩巨头牺牲股东利益开疆拓土的典型例子。对微软来说，MSN自成立以来就一直是一笔赔钱的生意，2006年，该公司曾经尝试着改善局面，建立自己的搜索和广告投放技术（同时撤销在这些领域使用雅虎技术的协定），但这一举措明显已经失败。购买雅虎是试图再次修正上述局面。但如果公司在雅虎的市值上多付了170亿美元的溢价，协同效应却只有10亿美元，那局面恐怕难以改善。在170亿美元的溢价基础上，这宗并购代表的税前收益仅为6％（1\/17=0.059），或者说税后收益为4％。
事实上，两家公司合并的潜在利好远远大于10亿美元。2007年，雅虎在销售和市场推广上花费了16亿美元，在产品开发上花费了11亿美元，在行政管理上花费了6亿美元。上述总共33亿美元几乎都可以在MSN的开销里找到重叠的款项。公司要么可以在雅虎方面完全抹去这些重叠的款项，要么可以转头削减MSN方面的费用；如果保留这些重叠开支的话，则可能会产生更高的效率，或者可以将两家的用户和广告商并在一起，将上述开支用于共同的用户和广告商，从而提振收入。因此，如果能削减重叠的费用，并且依照微软自己所说“