把一些在不同行业里具备规模的业务凑在一起，不会扩大这些业务在任何一个行业的规模。莱文之所以追求并购，背后的动力在于时代华纳公司频频试图从现有业务中打造成功的在线服务，但却屡屡受挫；当时时代华纳的旗下业务包括杂志出版、电影、音乐和有线电视。尽管将时代华纳微不足道的在线业务并入美国在线有可能节约一些费用，但却远远赶不上所承诺的利好：这一承诺的利好将超过数亿美元，其源头在于降低开销；但与此同时，它却制造了数亿美元的开销，用于为还未赢利的网站打广告。即使那些“显而易见”将会降低的企业日常开支也被人们严重地夸大了，其原因可以举一个例子来说明：管理音乐和电影行业所需要的律师和人力资源专业人士，与管理消费者在线服务的律师和人力资源人员截然不同。
时代华纳公司和美国在线强调称：该合并产生的规模方面的利好（换句话说，至少是业务大小方面的利好）在于销售和市场营销领域。然而，在产品和分销渠道并不相似的情况下，合并会在成本或收入方面产生多大的利好，目前还说不清楚。以美国在线的软件推销为例，如果将软件样品随时代公司的杂志附送出去是一种经济合算的做法，两家公司在各自独立的时候恐怕早已经达成协议了。如果新线电影公司或华纳音乐认为应该把更多的营销预算花在美国在线的头上，两家公司早就可以这么办了。这种交叉促销并不免费，它占用了有限的广告位，而广告位原本可以出售给别家。如果合并迫使各部门将各自的销售和营销战略局限在某个范围内，从而只能在该范围内进行战略的局部最优化，那么这宗合并代表的并不是“协同效应”，而是“不协同效应”。
竞争优势的其他来源中罕有一条能够成为收购的理由，尽管这些来源可以加强规模产生的利好。客户吸引力是竞争优势的一种重要来源，但它不宜照搬。吸引客户的是某一特定产品或服务。但用户对“体育画报”的一片忠心如何转变成时代华纳其他产品的客户吸引力，又如何转变成时代华纳所购业务的客户吸引力呢？订阅业务往往具有强大的客户吸引力，美国在线–时代华纳总共拥有的订户超过1亿，因此按理说应该具有不少利好。但鉴于时代华纳以前就同时拥有杂志用户和有线电视用户，而该公司从未从中获取多少利好；因此很难说清增加一些互联网服务提供商的用户能如何改变局面。
尽管公司可以通过收购获取独家专有技术，但人们往往采取更有效的办法——取得授权。时代华纳和美国在线并无独家技术，尽管莱文显然希望能够获得他的管理层所不具备的互联网技能。但不管在技术领域还是在其他领域，如果想要追求管理技能，那么为明星管理人花点冤枉钱，可比一宗错误的企业合并便宜多了。这宗合并还拉低了两家公司从监管保护中获取的利好，因为两家公司都必须根据政府要求作出许多调整，以求最终通过审批。
如果一桩并购具备独一无二的战略性，那这种战略性应该体现在一种独特的能力上：通过规模利好降低合并后的成本结构。如果别人可以摊低更多成本，而你仍然愿意出比他们更高的价格，那你的股东必然会因此遭殃。尽管收入的协同效应在理论上是可以实现的，但一心指望这种协同效应却颇有风险。尽管公司可以事先对合并后的成本结构进行合理的预测，但如果要预测收入的协同效应，却必须依靠市场调研和巨头们的本能，而市场调研和巨头的本能都常常高估利好，低估“不协同效应”给收入带来的风险。如果进行合并的两家公司以前曾是竞争对手，两家的客户有所重叠，那两家公司共同的客户始终有可能寻求批量折扣，从而给公司带来风险。如果合并公司的客户并无重叠，收入协同效应将来自于交叉促销，那么人们不禁要问：这两家公司在合并之前为什么没有用签订商业协议的形式达成合作呢？
在美国在线–时代华纳公司的合并中，真正可能存在协同效应的领域并不多，宽带正是其中之一。时代华纳旗下已经有了一项蓬勃发展的服务，叫作“Road Runner”；而美国在线正在制定自家的战略。合并之后，两家并未将业务凑在一起，而是让各部门继续完全独立地进行运营。但随后不久，雅虎成功地扮演了AT＆T公司的宽带营销合作伙伴，就此看来，要实现潜在利好是否一定需要并购，目前还难以说清。但美国在线和时代华纳同归一家帐下仍然不肯合作，这个事实凸显出一点：即使双方之间确实存在潜在的协同效应，但某种关键性的文化障碍阻止了双方实现这一协同效应。因为真正的协同效应绝大多数存在于各种成本领域，而人们对“代价该由哪家承受”难以达成一致——这一点一般又会转化成哪家的职员数会被砍的问题，从而使真正的战略性收购从一开始就少有达成的希望。相反，人们偏爱多元化、不切实际的并购交易，在这样的并购中人人都是赢家，只有股东例外。
在美国在线–时代华纳并购之际，有人提到联席首席运营官鲍勃·皮特曼（Bob Pittman）曾对持怀疑态度的投资者声称：如果他不能从一家收入达400亿美元、成本达300