AT＆T公司的股东哗声一片，该公司股票价格随之一跌再跌，罗伯茨家族与阿姆斯特朗进行了接洽，商谈从他的手中接过整块有线电视业务的事项。阿姆斯特朗表面装出感兴趣的模样，转身即投向了媒体巨头用于解决根本性战略问题或运营问题的首选方案：金融工程。2000年10月，阿姆斯特朗宣布打算发行特殊的“追踪”股票，以跟踪AT＆T旗下四块不同业务的根本价值：消费者业务、企业客户业务、无线业务和有线电视业务。最后，一旦投资者通过上述跟踪股票的价格“理解”了整个企业的真实价值，公司将会拆分开这些业务。金融工程是企业把事情怪罪到受害者头上的一种手段：问题不是管理不善，而在于愚蠢的投资者。按照这种说法，一旦公司向投资者慢慢解释清楚，问题就会得到解决，不管公司向投资者解释问题的手段是跟踪股票，还是将不受重视的业务的股份出售给风险资本家，或者是别的一些手段。
上述公告宣布以后，罗伯茨家族再次试图劝说阿姆斯特朗进行合并，但却没有成功。2001年5月，AT＆T提交了公司方案和初步代理权声明，罗伯茨家族再次接洽了该公司，商讨业务合并的事宜。AT＆T公司提出要商谈就要先满足一些条件，罗伯茨家族没有同意。随着AT＆T公司2001年9月的股东投票日趋临近，罗伯茨家族愈加按捺不住了。
罗伯茨家族面临着一个两难的抉择。这个家族确实十分希望能够拥有该资产。但你如何才能让一家公司把它不愿出售的业务卖给你呢？康卡斯特可以等待即将重新命名为AT＆T宽带的分部最终被公司分拆出去，但新独立的实体有可能也不会同意康卡斯特的办法。此外，如果康卡斯特于AT＆T宽带分拆后立刻进行收购，那这桩交易存在着一种风险：分拆的免税性质可能会作废，而由此产生的款项将由康卡斯特买单。因此，康卡斯特决定采取一些措施博取该公司的重视。7月初，康卡斯特公开宣布欲斥资约600亿美元购买AT＆T宽带，这个数目大大超过该有线电视业务当时市值的两倍；也是其EBITA的30倍。
这一下，恼火的人换成了阿姆斯特朗。尽管康卡斯特此举无法逼迫AT&T出售旗下部门，但如果股东拒绝公司提议的重组方案，他本人和其领导下的董事会将颜面扫地。阿姆斯特朗推迟了股东投票的日期，并指示其顾问收罗其他公司的竞购投标。在近6个月的时间里，AT＆T让康卡斯特吃了不少苦头：首先，AT＆T与康卡斯特展开了多轮会谈，议题围绕的是康卡斯特公司在什么条件下可以获取对方的机密信息，而该公司当时正在将此类机密信息提供给各方；其次，AT＆T设定了“最终”竞标期限，但等到期限截止之后，各方又被告知可以再行尝试。康卡斯特终于在12月19日“摘得胜果”，但康卡斯特原本已经令人叹为观止的出价又被推高了100亿美元，大幅增加了康卡斯特将交割给AT＆T公司股东的股票数；同时让其接手的债务翻了一番，达至250亿美元。
除了让康卡斯特付出让人心惊的高价，AT＆T还要给康卡斯特再加上一道菜：该公司强迫康卡斯特接受他们深爱的朋友迈克尔·阿姆斯特朗作为合并后公司的董事长，并强迫罗伯茨家族将表决权压低到33.3％，以对应罗伯茨家族眼下不足1％的股份。
罗伯茨家族取得了他们渴求的胜果；他们现在控制并经营着世界上最大的有线电视公司。但是，尽管人们纷纷谈起史上唯一一宗成功针对别家公司旗下部门进行的敌意收购是多么英明神武，但归根结底，康卡斯特使用的手段却是十分老派的：该公司花了冤枉钱。
康卡斯特为其所付的价格作出了辩护，声称收购后公司节约的成本将大大超过10亿美元。AT＆T公司是出了名的经营不善。将康卡斯特的利润率照搬到AT＆T的收入上，将产生16亿美元的潜在利好。16除了提高经营效率所带来的利好，康卡斯特还指出了一些“协同效应”。本书稍后会深入探讨哪些协同效应可信，哪些协同效应不可信。就康卡斯特的收购来说，好消息是：该收购中大部分的协同效应是高度可信的成本类型——整合全国的销售和广告平台，利用联合购买力在购买节目时做成更好的买卖，以及理顺相邻有线电视系统的运营结构。坏消息则是：有线电视业务的绝大多数成本源于地方层面，散布在一个个独立运营的系统中。拥有大量的独立系统对核心成本结构并没有太大的影响，除非这些自成体系的系统相互距离很近，且它们的整体运营构造能够合并到一处。
为了便于讨论，我们假设康卡斯特公司可以实现效率和协同效应；在其统领下，AT&T的EBITDA可以增加20亿美元——这个数字甚至超过当时康卡斯特声称可以实现的数额。在AT＆T公司宣布打算将有线电视业务单独上市之际，曾经有一大批分析师预估过AT＆T有线电视业务的市值，这些分析师的估值都在500亿美元左右。康卡斯特公司为收购支付了720亿美元，除此之外，为了达成康卡斯特所希望的成本利好，该公司还需要投资至少20亿至40