好列成一项又一项明确的条款时，这些条条项项所预示的协同效应几乎精确地反映了其余大型媒体并购中所吹捧的协同效应，此类媒体并购在这宗并购之前发生过，在这宗并购之后也源源不断。
在美国在线–时代华纳合并的所有标志性时刻中，有一个时刻完美地体现了各方对待协同效应的方式。那一幕发生在纽约公平大厦的电梯间里，当时合并双方主角和各自的投资者关系团队正搭乘电梯上楼参加正式的公告会，准备揭晓两家之间“战略性的对等合并，从而打造世界上第一家全面整合互联网时代的媒体和通讯公司”。在上楼的途中，美国在线的团队顺便提到，该公告将包括一项承诺，允诺将实现价值10亿美元的协同效应。美国在线认为，鉴于美国在线名义上将付出600亿美元的溢价，因此在时代华纳公司当前市值之外量化一些利好颇为重要。
对于时代华纳投资者关系团队那位德高望重的负责人来说，这是她第一次听说该合并所预估的协同效应数额。说得客气一点，她简直气不打一处来。在此之前，美国在线从未与时代华纳的任何一位经营管理人员商讨过该事宜，而时代华纳公司在并购的两家公司总收入中所占比例超过80％，因此在很大程度上也负责实现所承诺的协同效应。这个数额完全是美国在线投资者关系团队的专业人员们一手制定的。时代华纳投资者关系团队的负责人想要打听明白，他们该如何开口跟公众投资者提这个估值呢？双方紧接着爆发了一场争辩。莱文没有吭声。电梯到达了目的地，时代华纳的首席财务官举起手示意那群正在争辩的人收声，让这番风波宣告了一个段落——在所有与美国在线的谈判中，莱文只携带了一位时代华纳高管出席，就是这位首席财务官。“我们会处理的。”首席财务官淡淡地说。接着所有人走出电梯，去面对正在等待的人群。
在巨头圈子里，“协同效应”是一个跟“战略”一样经常被滥用的词语。协同效应是一种财务利好，要么能增加收入，要么能增加利润，只能通过某一宗特定的企业合并实现。在并购中，正是协同效应让整体价值大于所有部分的价值总和。如果一家公司可以自行提高其业绩，那么该公司也许能吸引到对它趋之若鹜的商家，足以引出一场收购，但这算不上协同效应。真正的协同效应要么能够节约成本，要么能够找到只有合并才能实现的新的收入来源。
与美国在线–时代华纳并购一样，在媒体业的许多大型并购中，协同效应往往是马后炮。跟美国在线–时代华纳并购比起来，即使公司在某些并购中先行对协同效应进行了更加确切的量化，这一工作却往往与巨头至关重要的战略愿景不沾一点边。一旦战略的大方向摆上台面，人们会在如下背景下商讨协同效应：人们希望协同效应能够让投资者满意，该数额扛得起巨头沉甸甸的雄心。上述观点在很大程度上将战略和协同效应视为互不相关的两件事，本身就表现出对这两个概念的根本误解。
战略和协同作用之间有着重要的、严密的结构性关联。在前文中，我们说明了为什么战略在缺乏竞争优势的情况下无关紧要。与此类似，在缺乏竞争优势的情况下，任何规模的协同效应都根本没有可能。因此，一桩并购如果没有协同效应，也谈不上什么战略性，而协同效应的程度决定了战略性的大小。此外，如果合并前的公司不具备竞争优势，并购并不能够凭空创建出任何竞争优势。要了解具体情形及其原因，我们必须追踪竞争优势的所有来源在并购背景下如何运作。
在所有竞争优势中，成本协同效应的最大源泉是规模经济。如果一家公司能够针对较大的客户群充分利用相对较大的固定成本基础设施，那该公司就具备规模经济。一家具备规模经济的公司在进行收购时，有机会淘汰被购公司与之重复的基础设施，从而在更大的客户群上摊薄成本。在很大程度上，时代华纳和美国在线处于两个完全不同的行业，因此规模不能自圆其合并一说。如果分析师在公司高管的默示下，估算出公司所承诺的协同效应究竟来自何方，那么这些协同效应经不起细查。