鸣的风格或品牌，进一步打造出每个频道自身的特色。频道运营商的收入主要来自于与有线电视运营商及卫星电视运营商协定的订费，而订费随下列因素的不同而变化：频道历史、收视率，以及频道组合——频道组合中就包括各个频道。相对而言，这是一种固定成本较高的业务，因为频道一旦建立，向网络中添加用户只需要增加低廉的成本。因此，最能推动赢利能力的因素是连入电视网的用户数，而用户数同时也影响着第二大收入流：广告。
在收购节目时，规模也能为公司提供一种优势。某老牌电视网拥有较多的观众，意味着该电视网为节目提供的曝光度比其他频道更大。由于较大的曝光度为节目制作人提供了更多开发副业收入的机会，因此节目制作人偏爱选择大型电视网作为旗下片子初次亮相的场所，在协商条款时也倾向于大型网络。总体而言，与有线商家相比，老牌电视网在节目来源方面的优势仍然十分明显；再说，虽然老牌电视网的收视率正随着时间的推移逐渐下跌，但其收视率仍然较高，也体现出其购买的节目具有更强的推动力。在涉及特定用途的节目时，上述情形则让那些把持某个特定领域的频道受益。例如，“科幻频道”是科幻节目制作人的首选，该频道在科幻节目上接二连三地取得胜绩，也反映出了这一事实。
有线电视频道的财务业绩体现了这些频道的吸引力，尤其是其中的专门频道，比如儿童频道Nickelodeon或者家居装饰频道HGTV。这些频道的业绩远比纯粹的内容业务出色。然而，任何一个拥有电视的人都知道，有线电视频道业务正在日渐变得拥挤。此外，所有的频道都在与越来越多的非传统媒体竞争，尤其是在网上和移动环境下。该产业在不断变化的环境中仍然有能力维持业绩，恰恰证明了其结构性优势是多么强大。然而，在对抗所面临的威胁时，各频道集团所取得的战绩却大相径庭。对“美国电视网”的历史和运营状况进行一番检视，既能够让我们看清楚这类企业的竞争优势究竟来自何方，也能够让我们看清用哪种策略保护和巩固上述竞争优势最为有效。
“美国电视网”由派拉蒙和环球电影公司合资于1980年创立，首任首席执行官为凯·科普洛维茨（Kay Koplovitz），原本的设想是在“麦迪逊广场花园体育网络”旗下提供体育节目，以对抗娱乐与体育节目电视网（ESPN）。然而，该公司几乎立刻便进行了重新定位，用来对抗利润丰厚的TBS超级台和其他公共有线电视网，例如A＆E、TNT，以及福克斯有线电视网。与TBS一样，“美国电视网”也提供体育节目（美国网球公开赛的前几轮和世界摔跤联盟的比赛）、重播节目（该电视网最成功的节目《她书写谋杀》），以及购进和原创的影片。现任总裁邦妮·海默于1989年加入该电视网任职节目主管，2001年出任“科幻频道”总裁，自2004年以来担任整个“美国电视网”的总裁。（“科幻频道”和“美国电视网”都由NBC环球运营，通用公司持有NBC环球80％的股份，余下20%归维旺迪环球所有。）
随着“美国电视网”旗下电视台日益增多，广告收入也日益增加，在以固定成本为主的成本基础上，其利润随之得到了快速增长。到20世纪90年代中期，“美国电视网”已经成为一家备受推崇且颇为赚钱的公司。该电视网以预算严格而著称，该做法基于一个理论：是电视节目捧红了明星，而不是明星捧红了电视节目。
2001年，“美国电视网”创下了其有史以来最高的EBITDA（指未计利息、税项、折旧及摊销前盈利）利润率，几乎高达52％。EBITDA是传媒业衡量营业利润的首选指标，因为这一指标让高管们得以加回非现金的折旧及摊销费用。相较整个行业而言，“美国电视网”的营业利润率仍然非常高， 2003~2007年，该公司的平均EBITDA几乎高达42％，比行业总EBITDA高出七个百分点。
作为一家高效的运营商，“美国电视网”的成功还有另一个要素：即使有着种种“公共”频道的束缚，海默还是成功地让旗下频道发展了自家的特色。为了与有线电视及四大广播电视网争夺观众和广告商，“美国电视网”将自己定位成“古怪的”大众娱乐。它制定了一种“彰显个性”的品牌战略，在许多方面为该频道定下了基调。
“美国电视网”富有创意地在节目中寻找某些特征，借以筛选出合适的节目。“节目里有主角吗？”海默问，“角色看上去是不是略有瑕疵，但很乐观？我们希望节目有种乐观向上的基调。（‘美国电视网’的制作人）不会把来预售的节目照单全收。”
“彰显个性”一词描述了这样一类人的主要特征：那就是“美国电视网”最成功的黄金时段节目的主角们，例如《神探阿蒙》，以及世界摔跤娱乐比赛中的表演者。除此以外，这一品牌定位还吸引了将自己定位为“个性人物”的观众，同时也吸引了另一类观众——他们对多多少少有些“另类”的节目感兴趣。
一些关键因素决定了包装业务的进入门槛是高还