不管公司创建的原始内容是离散性内容还是连续性内容，都必须进行汇总、包装、营销，并分销到各地，通常是交给当地经销商再一次进行分销。这些包装商有效地扮演了内容批发商的角色，而从包装商处直接接手产品的通常是负责实际销售的商家，要不然就是负责将产品派送给客户的商家，例如电影院、有线电视运营商、设备制造商，还有一般零售网点或专业零售网点。
内容包装经常是由创建内容的公司或负责最终交付的公司进行的，但并非没有别家的参与。某些媒体企业参与了“内容”、“包装”、“分销”三种业务，在每种业务的某些方面都插了一脚：例如，一家地方电视台运营商生产自家的新闻，也许也生产一些本地产品；该运营商可能会将上述这些内容与来自不同第三方供应商的节目一起打包，而上述第三方供应商包括某家广播电视网（该电视台有可能附属于该广播电视网），电视台运营商再用获得政府许可的电波（称作“波段”）将打包好的内容发送出去。
我们的方法是将三种业务分开进行分析，因为每种都有非常不同的商业特点。内容企业通常都不具备竞争优势，尤其以热门为导向的一类企业，而人们对以热门为导向的内容业务表现出了过于浓厚的兴趣。尽管包装企业从本质而言远不如内容业务激动人心，但从另一方面来说，包装企业却更有可能表现出竞争优势。具体来说，包装业务的结构有助于培养规模经济和客户吸引力。
毫不奇怪，包装业务远比纯粹的内容业务具备吸引力，也更能赢利：本书前几章已经重点强调了内容业务惨淡的财务业绩。许多电影、音乐和图书大鳄已经在自家旗下建立了“包装”业务以支撑自家的内容输出，同时也为独立的第三方服务。人们通常无法把上述这些机构性的销售、营销和分销组织与消费类内容媒体大鳄联系起来。就图书出版商来说，这类组织包括庞大的图书仓库和分销业务。电影制片厂则需要庞大的销售队伍，以便跟连锁影院、有线电视频道及零售商协商上映日期和上映条款，并打理电影胶片的分销。唱片公司必须致力于CD的交付，以及CD在商店内的摆放。这一切跟媒体那种让天真单纯的年轻人拜倒的魅力一点也沾不上边。
这类业务从内容企业滋生而出，无论此类业务是否具有迷人的魅力，它却始终比内容业务更赚钱。包装业务不如内容业务亮眼，但却更赚钱；媒体巨头们经常将内容业务的业绩与包装业务的业绩混在一起，试图以此掩盖“内容为王”型业务的惨淡业绩。媒体业有个众人皆知的秘密：在格外难熬的年份里，内容业务会积极地向规模较小的竞争对手开出有吸引力的条件，招揽其使用自家的营销和分销服务，以便让自家旗下的营销和分销机构开足马力，从而让账面上的数目好看一些。
“包装”涵盖了多种多样的业务和职能，但它们都有着一些共同的特点。我们将把重点放在两类包装业务上：电视网和数据库。
电视网业务是一种管理客户关系网的业务，而内容正是通过这一网络得以分销的。电视网有可能涉及实体基础设施，也有可能仅仅涉及一支整合的销售队伍。上述两种情况都需要一笔可观的固定成本，用于维护网络和良好的客户关系：该网络正是规模经济之源，而客户关系正是客户吸引力之源。一家市场新军在按老牌公司的模样打造了昂贵的固定成本基础设施之后，将会面临一个难题：如何经济合算地吸引到必要的顾客以支撑这一基础设施。如果老牌公司已经长期为顾客提供了出色的服务，那么市场新军将不得不提供价位更低或质量更高（也就是更昂贵）的服务以争夺客户。但老牌公司得益于较低的平均成本，它始终可以匹敌甚至超越市场新军的探路举措。在涉及那些并不忠于任何一家公司的顾客时，老牌公司也具备一种关键的优势。由于老牌公司已经具备了基础设施，增加一个新顾客给老牌公司带来的成本比给市场新军带来的成本低得多，因此老牌公司可以相应地为其服务定价。在上述条件下，一家公司如果打算进入该市场，我们建议它最好再仔细考虑一番，然后寻找其他的商业机会。
数据库业务会聚合、集成并分析大量的信息，并以对顾客最有用的形式综合信息。数据往往是随时间的推移从多个信息源（有时信息源达到数千个）搜集而成的，必须不断更新、清理，并进行规范化和整合。数据对于顾客的价值在于质量、及时性、全面性和随时间的推移不断进行分析的能力。数据库业务可能会有可观的固定成本，体现为该业务需要两方面的人员：管理数据供应商的人员和管理顾客的人员。数据库自身也可能需要维持一个庞大的实体基础设施和大量的软件研发工作，以回应顾客对产品的需求。数据库的客户吸引力来自于定期使用养成的习惯，但在某些情况下也来自于可观的转换成本，这种转换成本是因为该产品已经跟顾客的工作流程融为一体而造成的。
有线频道业务是一种典型的电视网业务。尽管有线电视频道或多或少会自己生产一些内容，但频道会将上述内容与具有相同主题的第三方内容一起打包，从而形成某种与消费者产生共