是低，其中之一是：核心的包装职能究竟是实体的还是电子的。我们在“互联网不是商家的朋友”一节（还不如说互联网是消费者之友）中已经探讨过其缘由；与流行的观念相反，恰恰老式的实体包装和分销才会推高进入门槛。数字技术一律会降低业务中的固定成本因素，从而破坏规模经济，且往往有助于顾客轻松地改投其他供应商。等到一家老牌公司从庆祝成本降低中回过神来，他会发现自己所在的地盘已经变得拥挤不堪：里面攒动着新的竞争者，而不是新顾客。
显而易见，有线电视频道的业务从根本上说一直都是电子化的：信号通过卫星传输到当地有线电视运营商的有线电视头端，有线电视运营商再通过有线电视转接器将信号送到千家万户。但事实证明，电子化发行是一个相对概念。在行业结构的方程式中，数字化基础设施的速度、产能和易用性都是重要的变量。通过将光纤引进千家万户以及开发先进的软件从而最大化地使用网络，有线电视网的产能得以急速上升，该业务的经济学面貌也随之起了变化。天衣无缝地剪辑足够的内容以支撑一个频道在很大程度上曾经是人工操作的流程，现在也基本上可以在一台电脑屏幕前进行操作了。
诚然，最有可能从上述进展中获益的是老牌有线电视节目商。老牌有线电视节目商具备专业技能、基础设施，以及与有线电视运营商的关系，从而可以迅速采取行动，尽可能地在现有频道的HDTV版本及新近分拆的频道中攻城略地——新分拆出来的频道瞄准的是越来越专门化的相邻细分领域。例如，探索频道始建于1985年；在线数字化发行出现后，该频道向细分领域发起了进军：探索少儿频道成立于1996年[2009年成为与著名玩具公司孩之宝（Hasbro）之间的合资企业]，探索频道西班牙语版成立于1998年，探索居家频道成立于1998年，探索健康频道成立于1999年，探索居家又于2008年改建成探索绿色地球。总而言之，探索目前在170个国家设有114个网络。
上述正是老牌公司为了保护其竞争优势应该采取的正确战略。然而，规模是一场相对之战。在产能按现有速度增长、成本结构按现有速度下降的情况下，指望老牌公司在新频道的攻势下仍然能够一直守住市场份额，是不理智的；新频道必然会随着时间的推移瓜分老牌公司的市场份额。上述新频道有可能出自灵活的市场新军之手，这些新军不受老旧的成本基础设施拖累；也有可能出自老牌竞争对手之手，这些老对手正千方百计发挥其产能，并保护自家的地盘。
探索频道及其姊妹频道的独家运营商是探索传媒公司，它也许是一个最佳的例子，足以显示在巩固竞争优势的同时进行有效运营是多么重要，又能够发挥多么大的作用。尽管探索传媒主要是一家有线电视频道运营商，但该公司已经开始涉足赔钱的副业，比如零售商店。到2006年，公司利润率从20％以上降到了18％。新任首席执行官大卫·扎斯拉夫（David Zaslav）于2007年年初加盟公司，随后通过关闭零售店、合并制作室以及精简业务三项举措，到2008年时已经将利润率提到了30%以上。在实现上述业绩的同时，该公司也积极推出了全新的国内频道，并重新利用了非明星阵容、非虚构类的片库，供新的国际频道和其他媒体使用。
从本质上讲，数据库业务也早已基本采用了电子化形式。此类业务明显低调得多，因为它们通常瞄准的是机构市场，而不是消费市场，而且瞄准的几乎总是高度专业化的市场领域。跟有线电视频道业务一样，数据库业务也刚刚开始尝到电子化发行日渐递增所带来的负面影响。由于数据库企业与电子化图景角力的时间比那些面向消费者的企业早了足足几十年[在这里，面向消费者的企业既包括大众搜索引擎公司，比如谷歌；还包括瞄准某些特殊兴趣的网站，比如“互联网电影数据库”（imdb.com）]，因此，仔细研究数据库企业在面对上述趋势时用来加强竞争优势的策略，能够拓宽看待媒体和竞争优势的思路。