：一，在什么情况下，一个项目会变得不划算；同样重要的是，一个项目在什么情况下会超出该公司的能力？二，在什么情况下，现有管理层不具备挖掘某一新机遇的技能，而需要引进外部人才？三，在什么情况下，一项业务正在日渐衰老，需要激进的复兴？如果做不到“把红地毯留给人才”，最大的潜在不利后果是领导者会跟旗下的企业脱节，此人只能听凭制片人或项目经理的摆布，而在花公司的钞票方面，制片人或项目经理跟领导者有着非常不同的动机。
营销
就管理层面对的挑战而言，这里涉及其中一个重要的方面：明确地区分两种成本——将产品递交到顾客手上的成本，以及让客户得知这种产品的成本。要有效地开发和分销创意产品，就需要涵盖一连串截然不同的环节，公司必须对这些环节加以管理和协调，以达到最佳的结果。
鉴于媒体业中营销支出的规模很大，对营销成本进行有效运营的重要性显而易见。一部大片的营销预算超过5 000万美元不足为奇，就算这部片子正好是《精灵鼠小弟2》，就算影片在美国本土的票房总收入几乎还赶不上营销预算。平均而言，营销成本比所谓“影片拍摄成本”的一半还要多，而制片厂的重点看上去并非放在了效率上，而是在“参与一场关于营销成本的军备竞赛”。
从根本上说，有效的营销在于对产品量力而行，并基于你所知的信息进行营销。上述观点似乎显而易见，但要达到这个效果却存在一些结构性的障碍。将营销费用花在过度投资或胡乱投资上，有可能正好符合某位明星或主管该产品的某高管的利益。以下情况就是过度投资的一例：一部影片在票房收入上的惨败让人颜面扫地，蒙羞的人们因而追加了开支，但该投资几乎无法产生让人能够接受的回报率。以下情况则是胡乱投资的一例：某场营销活动从本质上就是为了满足人才的自尊而设计的，而不是为了最大限度地扩大消费者在产品中获取的潜在利益。每年各大奖项出台期间，各制片厂纷纷打出“仅供参考”的广告，就是一桩最明显的例证。如果这样一则广告真的可以推高某部影片获得大奖的概率，那打广告一事在理论上还说得过去，但即使公司买下了整版广告，真的有人相信汤姆·克鲁斯有希望凭着《世界大战》拿到最佳男
演员奖吗？
有时候，把营销费用花在不恰当的地方是为了满足公司的自尊，而不是人才的自尊。这种情形比满足人才的自尊更加站不住脚，因为从事内容媒体业的公司不需要推销自身：去看《蜘蛛侠》的人没有一个是奔着索尼的名头去的。尽管让·马里·梅西埃因其过激的“媒体巨头”行径丢掉了在维旺迪的宝座，但他留下的一些遗风却显然萦绕不去。2006年，该公司推出了一个大型的广告宣传活动，广告语并不算格外朗朗上口：“娱乐。它至关重要。”该广告宣传活动还包括一则在线视频，执掌该公司的新任巨头让–伯纳德·列维在视频里发表了一番言论，讲解“对娱乐的关注（如何）帮助他的公司在电信业和媒体业之间搭建了桥梁，并跨越了两个行业间一切所谓的差异”。
“对产品量力而行”——这一自明之理必然导致一个关键的推论：营销计划应该根据新的信息进行调整。在人们得知手里影片的票房究竟是大热还是惨败之前，营销计划的最初版本就已经成型，而这些营销计划的走向不受人力掌控，尤其是在涉及人才的情况下。如果事态的发展与原定计划不符，营销费用有可能变得极其昂贵。
一旦确定手上握着的是一部票房惨淡的影片，那么第一目标是在所有人看清局势之前尽可能地提高销量。能找到多少银幕放映该影片，就早些动手进行放映；能预售多少就预售多少；再找一些稀里糊涂的观众。第二目标则是减少损失：所有还没有开足马力的计划支出都应该被砍掉。
另一方面，正如传言可以迅速扼杀一部失败之作，一旦局势表明公司手中是一部热门影片，那传言也可以减少公司所需追加的营销费用。良好的口碑是最便宜的营销工具，不应该浪费。
运营
对运营职能的有效管理受到几条首要原则的制约；这几条普遍的原则不仅适用于媒体业，也同样适用于其他行业。但在操作上，媒体公司与其他行业不一致的地方在于，媒体公司对这些原则的抵制已经达到了一定的程度。有人为上述这种全面的抵制行为作出了辩护，其观点基于以下看法：创意业务必须独立运营才能蓬勃发展。上述看法找不出什么证据，它的反例倒是已经成了传奇故事。史上最极端的例子也许可以归到索尼名下。索尼对购进的哥伦比亚唱片公司和哥伦比亚影业公司采取了放手策略，在财务上种下了祸根。最近买下百代的私人股本公司则发现，公司财报上的“水果与鲜花”成本项，实际上是对“毒品和妓女”的委婉说法——这一事例显示，在媒体业，忽视较为传统的营运标准和管理手段所带来的风险仍然没有消失。
运营部门不能从外界获取收入，但它们为整个组织提供内部服务。与生产、仓储、法律、财务、人力资源，甚至营销相关的固定成本