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在创意媒体业，开发产品的成本以及与人才签约的成本都属于成本结构中的核心，但有些时候，上述两项成本被视作一个神秘的黑匣子，人们对它几乎无能为力。人们对待这些关键领域的方法往往会有迅速而激烈的转变，时而在一连串大热产品后完全加以放任，时而在一连串产品失败后武断而严厉地进行成本控制和微观管理。在电影界，人们拿上述情形开涮，将它当作 “绞刑架幽默”的素材：有人作出决策导致了一败涂地的票房，但最有可能因此遭殃的人却不是那些造成失败的罪魁祸首。一个故事从产生想法到搬上银幕通常需要三年，一年用于筹备，一年用于拍摄，一年用于后期制作和市场营销，而影业高层的流动率颇高，等到首映式票房数浮出水面时，当初给该片开绿灯的高管早就已经不在其位了。正如威廉姆·高德曼的名言所说：“电影公司高管是聪明伶俐、过度操劳的男男女女，他们与棒球经理们有一个共同点：他们每天早晨醒来时，心中都深知自己被解雇是迟早的事情。”不过，跟棒球经理们不一样的是，电影公司高管们很有可能因为一件几乎跟他们不沾边的事情被解雇。
上述的传统方法不仅有悖常理，甚至是搬起石头砸自己的脚。这样的运营环境在关键决策者身上滋生了一种宿命论的态度，他们最终将会质疑一点：在自己的真实表现和晋升可能性之间，或者自己的真实表现和不合时宜的垮台之间，究竟是否存在任何重大的联系。其实，公司可以办到一点：为开发产品和签署人才制定一种前后一致的、有针对性的战略，这种战略不仅合情合理，而且无论在逆境还是顺境下都能广泛地应用。
就签署人才的情形而言，我们也经常见到两种误入歧途的极端现象交替出现。媒体高管似乎往往会接受一个事实：当关系到人才时，一切只与钱有关。但与此同时，另一种情形也频频发生：某位高管（有时候正是上文提到的那一位）却声称自己与核心人才具有“特别”的关系，借此证明自己的地位或晋升颇有理由。上述两种现象都有一定的道理：一方面，钱的重要性当然不容小视；另一方面，即使富有创造性的艺人，也偶尔会显露几分忠诚。但这两样都无法成为一种合理的成本管理策略。
众所周知，创意艺人富有不安全感。他们都见过同行在一眨眼的工夫从当红炸子鸡变成过气艺人，或者亲身经历过事业濒临破灭的时刻。金钱本身富有价值，但它同时也是制片厂看好该艺人的表现。但其他一些途径所花的成本通常更低，却可以提供同样程度的或者更大的安全感及自我价值感。事实上，一旦人才变得郁郁寡欢，那么除非花上一笔从经济角度讲颇不合算的成本，不然是留不住他们的。因此，如果让管理人把时间花在为人才提供他们所渴望的照料和关注上，听上去可能有碍我们所强调的“运营效率”，却可以成为一种绝佳的管理途径；正如名人的特殊待遇虽然出了名地昂贵，长期而言却可以省下一大笔钱。
然而，上述说法并不意味着当一名高管声称能“奉上”一名艺人时，人们应该把此人的话照单全收；也不意味着只要是有价值的艺人，那么该艺人的所有要求都不过分。一名艺人最爱的是自己，而不是某一位特定的高管、经纪人、经理或家人。尽管自始至终打理好与艺人的关系具有重要的地位，有效的管理却应该让公司在方方面面显示出对艺人的投入，从而最大限度地限制个别高管敲公司竹杠的能力。对人才进行“三路包夹”（也就是说，将一个艺人分配给多个高管建立多线联系）听上去也许效率低下，但却是一项非常明智的策略。同样的道理，公司如果同意在一位明星身上花大大高过其身价的钱，所耗费的长期成本远远超出这一笔交易。好莱坞藏不住秘密。这样的决定很有可能会引发乘数效应：其他人才决定试一试公司愿意为一份爱买多大的单。具有讽刺意味的是，如果公司给予的是一份有点严厉的爱，那么这份爱会清楚坚定地对某些要求说“不”，从而摆明了界线，也把话说得清楚明白，因此反而有助于让双方变得如胶似漆。
很重要的一点，是把以下两件事区分开：公司答应的究竟是为创意人才及其员工提供昂贵的特殊待遇，还是为高管们提供奢华的待遇。前者可能是一种颇为明智的策略；后者则不仅需要支付提供特殊待遇的实际成本，还在几个层面上削弱了有效运营。首先，此举会引发明显的连带效应，因特殊优待而起的“红眼病”会席卷管理层。其次，此举实际上让那些为创意人才提供的特殊待遇贬了值，因为管理层占用了一些原本应该完全属于创意人才的公众关注。第三，也是最重要的一点是，此举滋养了一种高高在上的首席执行官文化，这样的高管在很大程度上与日常运营脱节。
管理层的时间和关注是任何一家公司最宝贵的资产。在成本管理方面，经理人的首要重点应该放在以下环节上：理解企业的核心优势，并找出旗下现有管理层和创意人才在哪些新的细分领域有用武之途。另一方面，这意味着要有开口说“不”的能力——要说得明智，说得令人信服。一个领导者必须跟麾下的企业贴得够近，才能答好下列问题