六家大鳄在1988年、1999年和2006年的北美市场中所占的相对份额。平均而言，在这几年间，大鳄们的总体市场份额大约有5%进行了易手。例如，在美国\/加拿大票房收入中，哥伦比亚（索尼）在1988年占23％，1999年占13％，到2006年又变回23％。在上文提及的电影业历史中，这一竞争的结果显而易见。电影业最近从许多新发行渠道（有线电视、卫星电视、计次付费节目、DVD，以及更加丰富的国际机遇）中获取的利好已经被上涨的电影制作成本、营销成本以及上映更多影片所带来的成本抵消一空。在这种环境下，赢利能力的关键并不在于创造力，而在于小心地对生产环节进行成本控制，并大力利用现有片库。上述结论解释了米高梅和福克斯制片厂的赢利能力为什么会高过别家，尽管米高梅因此跌出了公认的大鳄行列。
图书
制作出约翰·格里森姆最新畅销书的消费类出版部门，被称作“大众图书”。大众图书出版业包括成人类和儿童类平装书和精装书。大众图书出版业的行业格局与音乐界和电影界颇有共通之处。在过去的几十年间，该行业的收益多半少得可怜。在位列美国前五的出版商中，数据可以解读的有四家，这四家出版商的平均营业利润率在10％以下，资本收益率也高不到哪里去。出版商中业绩最抢眼的似乎是新闻集团旗下的哈珀柯林斯，而新闻集团同时也是福克斯的东家，福克斯的业绩也同样一直傲视影业同侪。然而，即使是拔了头筹的哈珀柯林斯，其利润也没有高过12％。
大众图书出版商的销量要么没有增长，要么有所回落，从这一点看来，大众图书出版商也许处在一个增长非常缓慢的行业，但出版商们在尽全力打好手里的牌。他们一直在不断涨价，以至于收入增长是销量增长的两倍。例如，就同一时期来说，以成人精装书及大众平装书的销售为例，其销量年增长仅为1.6％，而收入增长为3.3%。但等到所有招数都出台并付诸实施以后，除去明显的结构性差异，这一行业的整体利润率和收益看上去十分酷似电影和音乐行业。
尽管这些领域的局势令人沮丧，但并非所有内容业务都在同一条水平线上。上文提到的是大体上具有一次性、互不连贯的内容业务；与这些离散业务比起来，连续性内容业务的情况要好得多。无疑，音乐、电影和书籍业务中确实有连续性的一面。在“Harlequin”公司售出的言情小说中，大约有1\/4是作为连续性系列书籍定期寄给订阅客户的。电影制片厂则制作一些经久不衰的电影系列或剧情剧、肥皂剧、游戏节目。就连音乐录制公司也能通过一些持续的服务售卖其产品，不管是通过电子邮件还是在线形式。但在上述业务领域的总收入和总利润中，这些持续性的方面仅占微不足道的一小部分。
许多媒体企业的核心内容制作在本质上即是连续性的。在此仅举几例：杂志、报纸、有线电视频道、数据库、大多数专业出版、广播电视和电台。上述行业中进行内容制作的基础设施，都是为了定期生产同一种核心产品的更新版本而设计的。这一基础设施通常具有一定的灵活度，足以吸纳并整合来自第三方的附加内容：报纸和杂志使用通讯社报道和照片、“特约记者”和签约作者；专业出版商和数据库出版商则将其自有的素材与公共信息或其他来源的信息进行整合；有线电视频道和电台把自主制作的节目和购进的节目搭配在一起，从而制作出了每天的节目。因此，包装方面的业务通常在连续性内容业务中占有相当的比例。
由于连续性业务具有与离散型业务不同的本质，因此也相应具有与离散型业务不同的经营结构。电影、唱片和图书公司每次开始操作一个新项目时，都基本上算是从头开始。一些共享的基础设施会反复投入使用，但这些基础设施十分常见，往往可以很容易地通过外包解决。米高梅在其近期历史的大部分时间中都没有一个真真正正的电影拍摄场，却仍然轻松地进行了营业。要找到适当的音乐录制设备，与找到一个基础出版软件把构思精巧的一万字集结成书一样，已经不再成为一种挑战。
相比之下，连续性内容业务有充足的理由在专用设备和资源上进行投资。这些专用设备和资源是持续生产该特定产品所必需的。在通常情况下，这些投资具有一种特性：它们无法轻易地改作其他用途。一台用于印刷大批量日报的大型四色印刷机无法轻易地改换用途，转而主要进行其他种类的印刷。一支广告销售队伍几年来一直在向同一个客户群进行同一种推销，该队伍成员无法轻易地齐刷刷转头推销别的东西。
如此来说，连续性内容业务就本质而言需要较高的固定成本。一家刚刚踏入市场的新军可以采用各种战略，缓解建立这一固定成本基础所造成的财务风险，例如进行市场调研，或者用样品制作预售广告。但归根结底，如果你要在该行业立足，这笔投资是绕不过的。而且固定成本需求越高，规模经济就越大，行业进入门槛就越高。并非所有的连续内容业务都有庞大的固定成本。《成交不成交》（Dealor No De