al）节目的布景也许没有太多别的用途，但我们认为无论是这套布景，还是跟该节目的主持人豪维·曼德尔签一份长期合约，都用不着人们花太多的钱。不过，问题的关键在于，整体而言，连续性内容业务更有可能具有较高的规模经济。
与此类似，在需求方面，连续性内容业务几乎理所当然地更有可能养成顾客的习惯。只要某人曾经跟客户服务代表通过电话想要取消有线电视服务，那么此人必定已经对一件事情了解得很清楚——要想取消建立在订阅模式上的连续性内容业务，大多数情况下会有哪些潜在的转换成本。大多数地方报纸的订户直到搬家才会退订，而越来越多的订户一直订阅到离开人世的一天。而在商业或专业媒体背景下，数据可能已经被整合进了组织的整体工作流程，因此转换成本有可能是一件非常让人头疼的事情。
听上去，在经济规模和客户吸引力所造成的竞争优势上，连续性内容业务并不比活色生香的一次性业务高出多少。无疑，这些门槛既不是不可逾越的，也难免会受到市场环境变化的影响；但连续性内容业务与离散型内容业务的结构性区别在两者业绩的差异上得到了显著的体现。
让我们以瞄准女性的消费类杂志为例。根据过去几十年间女性政治、经济和社会角色的急剧变化，人们也许会认为这是一个面临着激变的领域。此外，有人也许还会认定，互联网可以随时随地给女性提供所需的资讯，让她们无须到处带着一本厚重的杂志，从而轻易地架空这些老杂志。然而，数据展示的却是另外一番情形。
我们着眼于历来被称作“女性服务”或“女性生活方式”的杂志。这类杂志一般是月刊，涵盖了大量女性感兴趣的话题，包括家庭和恋爱、家装、食谱和健康问题。尽管每份杂志都专攻某一个特定的年龄层，但所有杂志的内容却都十分相似。1998年，在发行量超过20万并接受广告的杂志中，有53份属于“女性服务”或“女性生活方式”杂志。到2007年年初，53份杂志中有三分之一已经停止出版，而七家新杂志挤入了这一行列。因此，从表面上看，该领域的产品格局变动很激烈，但实际上，上述现象仅仅是冰山一角。对该领域的领军公司进行一番研究后即可发现：位列2007年发行量前五的杂志与1998年一模一样；而位列2007发行量前十的杂志中，有九家与1998年相同。
该名单中最引人注目的不仅仅是10年间的稳定性，还有该领域产品的悠久历史。位列前的杂志中有25％创建于19世纪，另有25％创建于1940年以前。在跻身前15位的杂志之间，市场份额也稳定得让人吃惊。尽管在此十年间，《奥普拉杂志》和《简约》两本杂志新近晋身这一行列，领军杂志之间的发行量份额却仅浮动了1.8％。
这些杂志的赢利能力又如何呢？无疑，在全新的数字化世界里，当人人都能在一个感兴趣的话题上搜索出各种各样的信息来源，当人人都能找到数十个瞄准女性的独立网站（从iVillage网站到Daily-Candy网站），女性杂志出版商们一定赔得一塌糊涂。事实并非如此。位列前五的“女性服务”杂志中有三家是由一家名叫“梅里迪斯”的上市公司发行的，该公司公布了其出版部门的赢利能力。即使与电影界、音乐界和图书界运营得最出色的公司相比，这些杂志也持续表现出了更高更稳定的赢利能力。
那究竟是怎么回事？女性出版物的出版商和编辑们显然深谙客户吸引力之道。购买这些出版物的女性，不管是每月购买还是按整年订阅，都在不停地做一个并不重大的决定。这些顾客不仅迷上了杂志中的信息，还迷上了信息的载体：那就是印着文字的铜版纸和大量的插图。这些热门杂志的管理层通过仔细地追踪数据并相应加强与读者的纽带，细致入微地关注着一点——哪些因素会吸引自家的哪些读者。最出色的出版商能够说出哪些年龄层的订户各自读了多少杂志；或者他们能够说出在某一个州里发出某一封直邮广告会在潜在读者中起多大效果；抑或是出版商能说出有多少纸媒读者在使用其网站。
上述现象并不表明数字化发行无法撼动这些企业，而且这些杂志近期的利润和收益走向中都冒出了一些棘手的苗头。但连续性内容业务拥有离散型内容业务不具有的武器，可以用来保护其阵地。它们与读者群之间长期以来的关系不仅易于留住读者群，而且给出版商提供了相关的信息，确保杂志能够跟上一代又一代读者的脚步，也确保该杂志能够在瞄准这些读者的广告商眼里占据一席之地。这些信息和知识中有一些可供同一公司的不同出版物通用，而我们发现这些出版物的所有权集中在五家公司的手里，也就是梅里迪斯、赫斯特、时代、康泰纳仕和阿歇特。但归根结底，客户的忠诚是针对某一份杂志而言的，而这种忠诚是一种魔力——在某些杂志身上，人们已经耗费了上百年的时间来完善这一魔力。