不仅让它们无法看清自己打算购买的公司具有哪些结构性优点和结构性缺点，甚至也无法看清这些公司是否与自己麾下的业务相关。Scripps是一家旗下拥有报纸、有线电视频道和电视台的小型媒体集团，该公司的首席执行官在收购Shopzilla时发表了一番评论，恰好体现了上述的混乱局面：“在很多方面，跟我们旗下的其他媒体业务一样，Shopzilla是一家以内容为产品的公司。”如果内容的确就是王道，再加上增长必佳，还有谁能从他的话里挑出刺来？
最开始吸引这些公司收购比较购物网站的一套谬论，在巴里·迪勒（Barry Diller）卖掉旗下大部分传统媒体资产以后，也同样将投资者吸引到了巴里·迪勒麾下重新命名的“互动公司”身上。该观点很简单：媒体集团的问题在于它们属于“旧”媒体；而解决方案就是把基本上风马牛不相及的互联网业务凑到一起。然而，真正的麻烦在于，到了最后，迪勒收购的公司总共已经超过60个品牌，分处至少十几个不同的业务领域；而其中许多公司并不具备真正的竞争优势。某些收购是在有可能具备竞争优势的业务领域中进行的，比如我们已经在谷歌一例中讨论过的业务领域——网络搜索。互动公司相中了一家名叫“Ask Jeeves”的公司，用于进军网络搜索领域，并于2005年以18.5亿美元的价格购进，但Ask Jeeves却是一家规模以下企业。从那时起，迪勒就将公司分拆成了五个独立的实体，此举也许会为分拆后的公司吸引来收购者，但不幸的是无助于提高公司的根本实力。
互联网并非总是千篇一律地削弱媒体的赢利能力。但互联网的结构属性让这一行里竞争优势的特质看上去与线下媒体企业有些不一样（这里说的是那种让公司拥有持续性高赢利能力的竞争优势）。线下媒体企业更有可能依靠固定成本规模经济来支撑进入门槛；互联网企业则更有可能利用网络效应来达到规模。富有魅力的线下媒体企业往往具有高昂的转换成本或其他一些“需求”方面的优势；互联网企业则更有可能从拥有独家专有技术这一“供应”方面的优势中获益——拥有这一优势的互联网企业可以充分利用网络效应的规模不断促进技术改进，无论其他竞争者的编程技能有多么高超，都难以与之匹敌。
eBay的商业模式恰好代表了具有可持续性竞争优势的互联网企业。总而言之，这一类网络企业能够迅速吸引一群相当数量的用户参与某种“交易”，这似乎能够在互联网一行中创造某种进入门槛，让公司得以成功地存活。但并非所有“交易”型企业都能够吸引如此多的用户或有能力留住用户。成也网络，败也网络：网络的特质有助于迅速建立起相当规模的用户群，但同时也可能让大量用户迅速流失。除非该企业另有能够确保竞争优势的良方——不管是依靠独家专有技术也好，依靠某种形式的客户吸引力也好，或者二者合一也好——要不然，早期风险投资商们还是等一等再开香槟庆贺吧。不然的话，他们应该在人们看出该企业的早期成就无法持续之前，找一个更傻的下家把公司转手卖出去。这种现象跟我们在线下媒体中看到的一幕有些相似：在线下媒体中，当固定成本规模经济成为优势的源泉时，除非公司另有可以保持优势的招数，不然的话，其他公司迟早可以追上来。