由于使用互联网已经成为潮流，因此即使在互联网泡沫破灭以后，网上购物引擎仍然经历了迅猛增长。此外，推出此类业务所需的资金也只能算微不足道：开发一个量身定做的搜索引擎，再加上一个便于用户使用的界面，这两样加在一起也算不上多么复杂。搜索引擎可以自主研发；也可以利用一些经过授权的基本技术，在此基础上进行自定义修改。
与线下的零售商不同，比较购物引擎赚钱靠的不是直接销售商品，而是将网络流量导向到其他网站，交易会进一步在其他网站上完成。但正如制造商普遍倾向于尽可能地提高零售网点的数量，以便让人们在哪里都能买到其产品，电子商务网站也希望从尽可能多的源头获得流量。在上文列举的这两种情况中，提供货源的商家（不管货源是产品本身，还是网上供应）都罕少只向某一户商家供货，让那一家进行专卖。如果出现了这种一对一的情况，那么可想而知，相关的交易条件一定足以补偿制造商或电子商务网站。在市场参与者之间制造可持续的重大差别是一项极具挑战性的事务，尤其是在面临网络环境的时候——在网络环境里，起决定作用的因素通常是哪一家的价格较低，而不是“购物体验”。
购物比较网站的竞争者不仅仅是零售商和制造商旗下的网站，还包括各种具有广泛用户群的电子商务网站，比如Amazon.com，甚至还有eBay。此外，如果说到将网上流量导向到其他网站，那么购物比较网站还面对着一些巨大的竞争对手，那就是具有广泛用户群的搜索引擎，比如谷歌和雅虎。
这些购物引擎数量繁多，因此看上去几乎没有一家拥有真正可持续的竞争优势。尽管每一家购物引擎都夸口自己多多少少与众不同，而且称得上是“市场领头羊”，因此拥有独一无二的“卖点”，但归根结底，这些引擎都相差无几。当人们不断地涌入某一个行业时，要说这一行进入门槛很高，那就不太站得住脚了。广而言之，在线下世界里，零售业生意是出了名地难做，就算该市场的领军公司要实现两位数的营业利润率，也要经过一番挣扎。在网络世界中，消费者一方和零售商\/制造商一方都拥有更大的透明度，人们可以想象得到，长期利润率并非更加丰厚，而是会变得更加糟糕。总而言之，与比较购物网站相比，要找到一个更难以建立可持续性竞争优势的行业，恐怕是很困难的。
在第一轮互联网热潮中，一些被高估了的公司为比较购物引擎开出了过高的价格，让这些公司丢脸丢到了家。例如，CNET公司在2000年花7亿美元买了一个叫作MySimon.com的网站。CNET公司在1996年作为在线技术信息门户网站上市；而在CNET收购MySimon.com之际，MySimon.com是一家“领先的互联网比较购物服务网站”。据MySimon.com的首席执行官称，收购的理由是：“CNET公司在整合内容、社区和商务方面为我们带来了无与伦比的经验，能够帮助我们打造出一家势不可当的购物类公司。”
时至今日，在网上购物领域，MySimon已经不再是一个举足轻重的角色。事实上，在CNET于2008年被哥伦比亚广播公司收购之前，CNET在提交的最后一份10–K报告中描述了自家的业务，但无论在列举其麾下“主要品牌”的一栏中，还是在罗列“其他品牌”的一栏中，CNET都没有提及MySimon的名字。
尽管有过这样的记录，尽管该行业有着如此的结构性特质，但仅仅几年后，在2004年至2005年短短一年间，四家主要的媒体公司却先后买下了四家比较购物网站，价格都介于5亿美元至7亿美元之间；这四家主要媒体公司之间毫无关联，而这四家不同的购物网站却都具有大致相似的特点。四家网站的收入都正以20％的速度增长，利润都在2 000万美元左右，利润率都远超20%。四家收购方都相信，被收购方的这些数据表明，收购价格在网站利润的20倍以上是说得过去的。
这些收购交易中有一则好消息，跟以往的互联网热潮不同，这些交易中的估价都以利润为基础，而不是建立在人们的注意力或其他一些虚无缥缈的度量标准上。如果人们认为现有利润率、现有市场份额和当前增长势头可以持续，那么为这些特质掏的钱是相当站得住脚的。但是，如果我们对于该行业的分析是正确的——也就是说，该行业缺乏潜在的竞争优势，那这些网站的长期利润率将与线下的零售商非常接近，且其相对市场份额将持续变化。在这种情况下，上述特质就只值得上媒体公司所付总价的一小部分。这些交易最终都变成了昙花一现，从而印证了我们对于该行业根本性质的看法。
在轻率下手购买比较购物网站的小规模热潮中，有一点最让人惊讶：收购这些网站的企业五花八门，但却都相信此次收购具有战略性意义。同一种业务对一家多样化的娱乐公司、一家互联网门户网站、一家在线拍卖网站及一家信用信息公司都富有“战略性”意义的可能性有多大？这种情况表明：对于增长的不懈追求可能蒙蔽巨头的眼睛，