如果你非常想要让某位媒体大亨不爽的话，试试下面这一招儿：透个口风暗示他所在的是“旧媒体”业，而未来属于新媒体，集中体现在互联网上。媒体大亨反驳说它们并非明日黄花时，那种绝望听上去真是辛酸。“很明显，新媒体业务比传统媒体业务更加迷人，”罗伯特·依格（Robert Iger）于2005年上任迪士尼公司首席执行官后不久，就得出了上述结论。“我的目标就是不被当作传统媒体公司看待。”1在这有力的言论背后，是某种畏畏缩缩的诱导，好似某人的祖父母为了打造自己的人气，用上了有点过时的俗语。
我们重点关注的是某一个公司是否具备进入门槛，因此对媒体新旧与否并不是特别斤斤计较。但由于该话题大大吸引了巨头、投资者和公众的关注，在本章中我们不仅会更详细地研究互联网和数字化发行对其他媒体行业的影响，也会关注不同互联网业务本身的优势。
首先值得一提的是，新媒体与传统媒体的划分在某些方面已经日益成为一个伪命题。如果商业性互联网时代的诞生是从1995年网景上市开始算起，那么目前商业性互联网已经步入中年，或者说至少已经度过了青涩年华。尽管尚没有经过市场检验的新互联网业务一直不断涌现，其目的是侵蚀一些现有的媒体业务；但时至今日，如果被瞄准的那家公司本身经营的就是互联网业务，那也没有什么好奇怪的。
让我们看看Monster.com。该公司成立于1994年，大体上与报纸一样采取“雇主张贴广告”的商业模式，而且争夺的也是报纸的市场份额。Monster.com迅速成为最大的在线求职和招聘分类广告网站。可想而知，Monster在过去的十年里吸引了数十个竞争对手。其他一些受众面颇广的在线招聘网站与Monster针锋相对地争夺同一拨客户，其中包括careerbuilder.com和hotjobs。careerbuilder.com的所有者是一家由附属报纸组成的财团；hotjobs则是一家由风投资助的竞争对手，该公司于2002年被雅虎购进。除此以外，经营细分业务的公司则在其专攻的小范围内登上了领袖的宝座，比如Dice.com，该公司是一家针对科技人才的招聘网站。最后，数十家采用不同商业模式和技术的新兴公司已经开始在市场上发挥举足轻重的影响，其中包括针对高端求职者的订阅服务（例如TheLadders.com），给志同道合者牵线搭桥的服务（例如LinkedIn），还有整合了一系列其他服务的搜索程序（例如SimplyHired）。
说来说去，那么Monster到底该归到新媒体阵营还是旧媒体阵营？更重要的一点是，这个问题有那么重要吗？
竞争优势的概念是仅仅针对老牌公司而言的。如果一家新军连这一行的门都迈不进去，它又怎么谈得上具备进入门槛？“进入门槛的存在，意味着老牌公司具有潜在对手无法企及的能力。能对手之不能，正是竞争优势的定义。”3这样说来，Montser虽然是市场新军，却和所有成功踏足某一领域的公司一样，成为了该行业的老牌公司。由于研究新旧媒体之别没有什么用处，因此在探究互联网对媒体环境的影响时，我们建议绕过新旧媒体之别，转而结合我们分析竞争优势的框架，关注市场新军与老牌公司之间的差别，这个话题更有意义。
有人也许会对这个方法提出异议，声称它没有把新媒体环境下市场新军通常具备的潜在优势考虑在内。老牌传统媒体公司也许正背负着昂贵的实体基础设施和劳动力成本，也有可能需要支撑一套日益衰落的传统产品和服务。再说，尾大不掉的传统媒体巨头背负着某些文化包袱，市场新军很有可能不受这些包袱拖累。说得更细一点，灵活机动的市场新军可能已经开发出了激动人心的新技术、产品设计或营销素材，从老牌公司无力迅速回应市场的行为中获益。
最初的互联网热潮带来的教训之一是，能够危及业内的老牌公司，本质上并不代表能够保持一种具有吸引力的替代模式。拆了老牌媒体劲旅墙角的新媒体企业多达数千个，幸存下来的却寥寥无几。哪里的老牌公司存在软肋，哪里就会有新军踏足。如果所有潜在的市场新军所具备的优势都是针对老牌公司而言的，而且这些优势全都一模一样；但同时这些市场新军又不具备针对其他新军的优势，那他们中间没有一个真正具备可持续的优势。在将老牌的媒体大鳄压在下风以后，市场新贵们几乎没有时间细细品尝“成功”的滋味，他们必须跟想要分块蛋糕的所有新军对抗。一旦一家公司设法进入了某个市场，它就已经变成了老牌公司，其兴衰成败也会遵照同一套竞争优势的法则。
一家公司对互联网所带来的影响有什么看法，在很大程度上取决于该公司究竟是一家老牌公司，还是一家潜在的市场新军。因此，在探讨互联网时，一方面我们会把网络对老牌公司的影响单独分开考量；另一方面，我们会再行研究新型互联网企业如何针对同类建立防卫性的进入门槛。
互联网与老牌