原则。为了破除“内容为王”的神话，我们有必要区分以下两类媒体中的内容：以创意内容为核心原材料的消费类媒体，以及更偏向数据的商业和专业性媒体。尽管根据这两类媒体得出的结论如出一辙，但生产这两种内容的过程的确大有不同，制造这些内容的组织也具有大相径庭的文化。
在消费媒体方面，“内容为王”不能成立的原因，与人才并非可持续性竞争优势的原因有共通之处。即使制造优质内容的魔力源于某些个人或团体的特质，但能够有效地把这种魔力变现成钞票的却是内容制作者，而不是股东。这个说法看上去似乎在跟传统言论唱反调；传统言论认为大媒体公司一直在开发利用艺术家们的创作才华。我们并不是说艺术才华没有得到利用，但无论怎样发掘利用，都无法给媒体公司带来长期超卓的价值。首先，从艺术家们身上捞到好处的多是律师、经理、经纪人、家人，以及其他一些靠此人混饭吃的食客，而不是媒体公司。其次，如果媒体公司高管的确聪明到能够一直从人才身上挖掘出利好的话，那这类高管通常也深谙敛财之道，他们自己的薪水低不到哪里去。不管哪种情况，股东都不要指望还能分到多大的一块蛋糕。
面对着明显跟着流行风向转的业务，如果谈到自己手里有些什么砝码可以化解该业务的风险，媒体巨头们一个个称得上巧舌如簧。他们宣称，在制片业里采取预售国外版权、拉各种人合伙出资、利用成功品牌或模式的方式，一方面可以限制风险，一方面可以拉高产品成为“热门”的概率。毫无疑问，内容行业或多或少可以进行有效的运营，而其结果可能对经营业绩产生重大的影响。
问题在于：一般而言，进行有效运营的工具人人皆可使用，而且本质上不可能成为持续性竞争优势的来源。此外，当特定的品牌看上去已经变成了一张必胜的王牌，例如一部人气正旺的电影系列片，那制胜的关键通常与某位艺人密不可分，此人身边往往配备着精明的经纪人，该艺人能够从该产品的价值中占去很大一部分。