全球化带来的福音
与增长一样，国际化运营的优点受到了鼓吹；“全球化”被无视具体情形抬上了神坛。不少公司纷纷提出要在特定的时间段内通过全球业务实现收入最大化，至于哪些行业和市场适合走这样的国际化路线，则不在讨论范围之内。其中尤为流行的一种说法声称，公司打算在五年内兑现如下目标：其五成收入将来自于国际市场。实际上，对国际市场的疯狂追捧，在一定程度上是对增长的疯狂追捧带来的副产品。一方面，不少国外媒体市场相比美国市场来说尚未饱和，另一方面，这些市场的增长普遍较为迅速。鉴于这种情况，增长看上去似乎具备乘数效应，有待公司加以开发。媒体巨头们有什么理由拒绝掉转运营方向，参与这样的一场盛宴呢？
盲目追求全球化是一种危险的战略，原因有三点：
首先，就结构来说，建构全球范围的进入门槛比修筑只限本地的门槛要困难得多。正如高增长会威胁到市场领头羊的优势，广阔的市场也是这样。即使固定成本的绝对数量不菲，广阔的市场却给为数众多的竞争者留出了空间。规模优势来自于相对总成本而言的固定成本，在巨大的全球市场中，可能有更多的商家能够啃下“固定成本”这块硬骨头，从而参与竞争。此外，战线越短，守卫门槛也越容易。从事细分业务的商家或经营某块小地区的公司，能够远为有效地巩固竞争优势，给竞争者设置障碍。倡导在美墨边境修一条围栏的人们就吃过一堑长了一智：图谋称霸全美听上去似乎鼓舞人心，但操作起来难于上青天，更不要说称霸全球了。疆域划得越广，越有可能被专攻细分业务的小规模竞争者成功地捞上一把。
其次，一些卓越的非媒体企业推行了全球战略，其战绩足以让打算试水的公司三思而行。沃尔玛在美国本土也许势不可挡，但在其他地方的业绩却颇为惨淡。麦当劳公司是全球化消费类公司的典范，该公司在北美的盈利一直远高于其他地方。而作为全球化的开拓者，雀巢公司在某些产品领域（比如巧克力糖果）远不如某些侧重国内市场的对手赚钱，例如好时和吉百利。银行（包括汇丰银行）在核心市场的收益也同样高于其在全球范围内试水的结果。包括德意志银行、瑞士银行、苏格兰皇家银行、巴克莱银行、瑞士信贷第一波士顿银行等等在内的一批银行介入了美国抵押贷款市场，结果遭遇了悲惨的结局；与此类似，在其他市场的试水通常极有可能遭遇滑铁卢。除此之外，由于媒体对许多新兴市场的政府来说具有高度敏感性，外籍人士对媒体资产的所有权也受到了严格的限制。
第三，人们正在消费越来越多本土化为主的内容，这已经成为当今一种确定无疑的趋势。例如，长期占据国际电视市场的美国剧集被本土剧集取代的风潮，已经刮了十年以上。据《财富》周刊报道，正当“电影制片公司变身为全球性娱乐集团”，随后进军在他们看来日趋关键的国际市场时，“却发现了一件出乎意料的奇事：美国流行文化的魅力并不足以征服一切。”《财富》周刊将之称为莫大的讽刺。
目前，在几大主要的消费类媒体集团中，只有新闻集团具备较深的全球化程度，该公司几乎一半的收入来自于美国以外的地区。不过，新闻集团的成就并非一日之功；再说，这是推行多元本地化的结果，而不是推行全球战略的结果。虽然维亚康姆整合了各地的MTV品牌，由此在国际化上算是略有小成，但其秉承的宗旨却是：电视网的节目制作至少要保持70%的本地内容。
内容为王
尽管雷石东热衷宣称“内容为王”出自他的原创，但早在20世纪90年代初期，19时代华纳前首席执行官杰拉尔德·李文（Gerade Levin）就已经把这个词挂在嘴边了；这个词也是迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）在迪士尼公司的口头禅，他转身投入互联网冒险之旅后也一直没有扔掉。讽刺的是，其实该词最初的走红与20世纪80年代末日本大型民用硬件制造商进行的媒体交易脱不了关系，但这一批交易在当时属于考虑不周，现下已经受到了人们广泛的指责。这一段纠葛的历史并没有拦住巨头们鹦鹉学舌的脚步，其中群起效仿的还包括一帮日本媒体巨头——他们本不该这么糊涂。
“内容为王”一词不仅听上去朗朗上口，而且其基本观点也深深触动人心：它认定最大的价值在于媒体所载的内容。人们消费媒体内容，是基于人们喜欢哪些内容或认为哪些内容有用：也就是说，最出挑的媒体公司无疑是内容最出挑的那一家。最有力的媒体能够从人们身上唤醒强烈的情感，让这一简单的说法变得颇具说服力。我们都将人生中重要的转折点或者我们对世界的理解与遭遇某部电影、某首歌或者某本书联系了起来。拥有这一宝贵精神财富所有权的商家已经主导了我们最神圣的记忆片段；此时此刻，他们正在制造未来一代又一代的神圣记忆。有观点认为，不论技术或分销手段发展到哪一步，媒体王国的钥匙归根结底把持在上述公司的手中。
要揭开上述言论的假面，我们必须回头再看看竞争优势的第一条