品牌
优秀的品牌一直被人吹捧成一种竞争优势。媒体公司周围充塞着各种各样的优秀品牌，其中一些已经设立和细心维护了整整数十年。但这些公司的业绩却揭示出，如果品牌自身即代表某种竞争优势，那么公司管理层的所作所为就是暴殄天物，活生生浪费了所谓的优势。事实上，品牌的确可以支持或巩固上文提到过的“正牌”竞争优势，但通常情况下并非如此。此外，品牌究竟是否支持或巩固竞争优势，很大程度上并不取决于该品牌自身多么“卓越”或者“强大”，而是取决于品牌所在的行业结构。梅赛德斯–奔驰的例子就颇具启发意义。
梅赛德斯是全球首屈一指的高端消费类品牌，处于豪华车市场。梅赛德斯实力强劲的品牌是不是给该市场设置了门槛，防止竞争对手进入市场，或者将其逐出了市场呢？显而易见，建立和维持一个成功的全球性豪华品牌需要一定的规模，才能满足各方面的固定成本，其中包括产品开发、市场营销、分销，以及服务。但就规模来说，梅赛德斯是否超过致力于同一市场的美国、日本和其他欧洲汽车公司呢？客户对梅赛德斯又有多么忠诚？客户下次买车的时候，选择另外一个豪华车品牌的转换成本或搜寻成本是否格外高昂？究竟客户对梅赛德斯品牌有多么无法割舍？梅赛德斯和其他汽车品牌是否具备某些独家技术，从而能够长期保持成本优势，站在对手的上风？
20世纪70年代以来，蜂拥进入豪华车市场的新竞争者数目可观，因此上述一连串的问题只能有一个否定的答案。在此期间，奔驰给予股东的收益也平平无奇，恰好反映了现实。推而广之，品牌自身并不是一种竞争优势。某些与品牌有关的消费者行为可能会塑造竞争优势，但当产品本身难以自然而然地使人形成习惯、购买频率不高、转换成本又颇为低廉时，因为品牌而产生的竞争优势十分罕见。表2.4用了两种衡量竞争优势的财务指标（市场份额的稳定性和赢利能力）来分析不同行业内一些最出名的品牌，借此凸显一个事实：“品牌”和竞争优势之间缺乏明显的关联。
上述品牌间的差异在媒体身上同样适用。部分品牌产品统领市场已达一个世纪之久，例如《美好家园》之类为女性服务的杂志。其余一些品牌则横遭夭折，比如《星期六晚邮报》、《生活》杂志以及《Look》杂志。部分品牌备受各方瞩目，比如《纽约时报》和《华尔街日报》，但其赢利能力却一直赶不上各种名不见经传的地方报纸；这数十家地方报纸由甘尼特公司 或“Lee enterprise” 出版，每一家的市场都不大。
在彭博本人建立起一家具备竞争优势的公司后，“彭博”一词才成为一个品牌。在此之前，“彭博”只是所罗门兄弟公司里一个被解雇的无名小卒的名字。实际上，公司刚起步时用的名字一点也不激动人心，它叫作“创新市场系统”。一家公司一旦建立起竞争优势，那么一个强有力的品牌能够有助于加强客户吸引力，当前的彭博就是一例。但将品牌与优势本身混淆起来，却是一种危险的误解。
人才
对于为消费者提供娱乐的媒体来说，人们常常认为：卓越人才的作用类似于消费类产品中的品牌价值。真正的人才，尤其是创意人才，是一种罕见而神秘的事物。许多成功的媒体资产背后，是一些富有创造力的幕后人物，这些人物拥有独一无二、无法复制的才能。这么一说，事情几乎一眼可以看破：旗下拥有最多人才的一家公司岂不是可以把对手抛到九霄云外？答案或许是肯定的，前提是人才所担任的职责与其才能相符，而且相关的管理富有效率。但上述情形并不表示人才是一种竞争优势，更不表示它可以成为一种可持续的优势。
媒体环境中存在两类创造性“人才”。成功的执行人员和制作人员往往被视作相关机构制胜的法宝，有时甚至能够成为该机构的股东。“梦工厂”有史蒂文·斯皮尔伯格，百代有甲壳虫乐队，Sirius公司有霍华德·斯特恩，J·K·罗琳在美国是学乐集团的明星，在英国是布鲁姆斯伯里出版社的明星。上述有一连串的名人实例，但此类“人才”并非只有这一种。在较为低调的领域中，或至少在担任幕后角色的人物中，一些“巨星级”执行人员在狭小的疆域里成就了传奇：某K–12编辑总监常年不断地制作极为成功的数学和阅读节目；某游戏怪客编写的代码被好几家消费类软件公司采用；某编剧点字成金，为幸运的电影公司赚进了大笔金钱。
另一型创意人才是管理人员。这类人才慧眼识珠，要么能够发现执行类人才，要么能在某些“流行元素”涨到天价前成功地将其发掘出来。还有一种才能与此相关，但并不完全一样，那就是能够管理进行内容制作的人才，确保他们不仅继续制作内容，还要为自家公司服务，最好还不要把活计外包出去。就这一类人才来说，要找到具体的例子，比找到执行型人才的例子困难。媒体高管作起自我推销来不知羞耻，每一项成功的案例都有许多人表功，但烂摊子通常没有任何一个人愿意认领。尽管如此，在媒体高管中，克里夫·戴维斯、吉米·艾文