竞争优势都可能具有可持续性，但每一条都有致命的弱点。要保持先人一步的局面，就要时时保持警觉。具有讽刺意味的是，在规模方面，至少对于靠高昂固定成本保持竞争优势的公司来说，增长乃是竞争优势的头号敌人。随着公司的发展壮大，固定成本在整体成本结构中的比重会理所当然地下跌。与此类似，无论公司的增长具有哪些富有吸引力的特点，但因为增长会把大量还没有养成习惯的新客户吸纳到客户群中，因此会威胁到客户吸引力。
尽管竞争优势存在固有的薄弱之处，但如果一家公司同时具有不同种类的竞争优势，该公司长期保持优势地位的可能性便会大增。最典型、最强大的优势组合是规模和客户吸引力的结合。彭博长盛不衰的缘由正是这种相辅相成的竞争优势组合。
推而广之，假设一家以规模制胜的领军公司正面临一家新军的挑战，新加入该行业的竞争对手资金充裕，还能将价格维持在领军公司的水平，以期从该市场分走一块蛋糕，并取得足以匹敌的相对规模。在这样的情况下，客户吸引力将发挥额外优势，除非市场新军的价格大大低于领军公司，否则愿意改弦易张的顾客可能寥寥无几。为了保持地位，领军公司只需要贯彻一条策略：保证自己的价格不高于任何竞争对手。如果没有客户吸引力这一条因素，保持相对规模之战将困难得多，也复杂得多。与此相反，一旦涉及从未使用过类似产品的顾客，具有客户吸引力的公司就失去了优势。意图发动攻势的竞争对手最有可能选择这一点作为突破口。但这时规模优势却确保了一点：向这个潜在用户群展开营销所需要的固定成本将会分摊到现有的客户群上，而该公司的客户群规模较大，因此，如果一家新手公司试图建立类似的客户吸引力优势，其开销相对而言会比老牌公司高昂得多。
表2.2总结了竞争优势的潜在来源，重点聚焦了一些具有上述属性的媒体公司，并针对每种特定的竞争优势，一一指出了巩固该优势的最佳策略和保持该优势所要面对的主要威胁。
没有人愿意承认自己不具备竞争优势。尽管上文提到的四类竞争优势已经得到公认，但当一本正经的媒体高管口口声声辩称所属公司拥有某种优势，而该公司显然并不具有该优势时，看客们可能感觉有些难受。随后高管们再张嘴来上一番天花乱坠，恰似灰姑娘的姐妹们使出浑身解数想要穿上那双水晶鞋，却怎么也套不上脚。幸运的是，我们对于竞争优势所下的定义十分简单明了：具有持续性的进入门槛。至于是否符合该定义，只需要进行简单的实证检验。最明显的表现形式是：能够在一段较长的时间内取得丰厚的回报。如果一家公司拥有在其他领域无法获取的高利润率或高资本收益率，竞争者将闻风而来，并逐渐自然而然地拉低原有的高回报。当然，如果存在防止潜在竞争对手进入的门槛，那就另当别论了。同样的道理，如果公司难以进入某一行业，该市场的相对份额按理说会长期保持稳定。
要检验某公司是否拥有竞争优势，上述两条基本准则——具备高回报和稳定的市场份额——都是十分有效的标准。如果现有参与者和新参与者所占的市场份额年年都产生激烈的变动，要说该行业存在有效的进入门槛，显然有些站不住脚。如果一名巨头大力向你鼓吹，声称他旗下的公司具有竞争优势，但该公司的收益却表现平平，巨头的说辞就有可能少了几分说服力。毕竟，假如一家公司已经有了竞争优势，但收益却只达到平均水准的话，那领军这家公司的高管岂不是有无能之嫌？尽管彭博公司的财务状况并没有公之于众，人们对其所占的市场份额也大有争议，但毫无疑问的是，在远远不止十年的时段中，该公司一直符合上述两个标准。
当然，那些易于衡量的成功标准往往会受到大亨们或明或暗的抵制，他们倾向于转而关注各种各样的行业认可。尽管对大亨来说，行业认可无疑令人舒心，但并没有实例证明行业认可也同样会使股东们感到心满意足。
冒牌竞争优势
如果说真正的竞争优势只有几种，而且检验是否具备竞争优势的办法非常简单，一些误入歧途的高管和投资者却开出了一长串竞争优势，朝拜着一连串牛鬼蛇神。媒体圈内有四种至高无上的形象被供上了神坛，受到人们格外热烈和持久的崇尚；种种疯狂的行径都可以借由对上述四种偶像的推崇得以开脱。现在，我们将开始讨论这四种形象。值得注意的是，彭博公司在取得卓越成就的过程中没有用到这些所谓优势中的任何一条。
雄厚的财力
随便找一位在大型娱乐集团中分管某重要业务的媒体巨头，问问此人归在一个大帝国的麾下有些什么好处，他们的答案会一致得让人瞠目结舌：财力雄厚。此类说辞最经常出现的地方是高风险、创意为本、以流行为主导的公司，这一类公司需要预先进行大笔投入——通常是花在人才身上；再过很长一段时间，成败的苗头才会露出端倪。最令人震惊的是，几乎没有任何一个人会试图提起媒体集团在当初收购该业务部门时常常鼓吹的一些因素，比如创新协同效应、交叉促销、规模。同样让人吃