用户，让他们转而尝试其他形式的同类产品。
如果客户在中途想要改用别家产品，那么转换成本和搜寻成本会让他们三思而行，其原因不尽相同，但颇为类似。
在涉及转换成本的情况下，客户的负担来自于终止相互关系所需要的直接成本。软件企业便是具备高昂转换成本的一个例子。对机构市场来说，如果一家公司的记录和流程已经整合到了一套特定的软件程序里，那么将该内容换到另外一套软件中会相应产生昂贵的财务成本，同时也带来打断业务的危险。不少专业资讯企业已经在产品中加入了软件元素，将其重新定性为“解决方案”，而不是单纯的数据供应商，从而增加客户的转换成本。对消费市场来说，人们将个人资料从某一套家庭税收或财务软件系统中搬到另外一套系统里，也会造成类似的负担，只不过程度要浅一些。至于游戏软件用户在提升特定游戏或游戏系列中的技巧时所进行的精神投入，也同样难以轻易抽离。
在涉及转换成本的情况下，客户所付出的代价是割舍旧有的相互关系；与此不同的是，在涉及高昂搜寻成本的情况下，客户所付出的代价是寻找满意的新产品。在如下情形中，搜寻成本颇为昂贵：该产品或该服务的质量极为重要，而且服务上的细微差别可能导致灾难性的影响——想一想医院重症监护病房的药品使用剂量数据库吧。在涉及转换成本和搜寻成本时，产品或服务越是复杂，竞争优势就越大。
彭博对客户的需求热烈响应，确保其核心服务中源源不断地紧密融合了一系列新数据和软件产品。这一举措给客户抛弃其产品施加了高昂的成本，而且使客户要花大力气才能勉强拼凑起满意的替代产品。
成本
跟需求方面相比，在供应方面，也就是在涉及成本的方面，某家企业能够长期在竞争中占领先机的例子就比较少见了。市场不如客户那样多愁善感，却比客户更加花样百出，而且要建立一个对手无法照搬的成本结构本来就具有挑战性。但这种情况确实是存在的，即使在传媒业也非空穴来风。高人一筹的成本结构有可能来自于以下三种源泉：独家技术、知识、特殊资源。
什么样的技术才会被我们当作真正独家专有的技术？如果有人开发出了一套代码或商业流程，却无法被人识别或使用，那么该产品算不上够格。独家专有技术必须在提供有价值的产品或服务时，能够制造一个可持续但不可复制的成本优势。最典型的例子是专利。尽管每年全球范围内申报的各种专利超过150万件（其中美国约有35万件专利申报）2，但除了制药行业以外，其他行业里申报的专利很少符合这一标准。在传媒业中，令人瞩目的专利纠纷偶有发生：例如TiVo公司与“回声星”公司在电视时光平移设备上所起的纠纷，还有Gemstar公司与其他所有公司在电子节目指南上所起的纠纷。但此类纠纷往往非常罕见，涉及的是相对无关紧要的业务，而且在发生纠纷的领域里，所谓的独家专利已经滋生了不少富有竞争力的产品。
在传媒业里，当人们声称拥有某项独家技术时，最常见的情况是涉及核心产品的软件升级。不幸的是，常常还没有等到上报申请，别家已经研发出了一个更新、更好、更快、更讲究的同类产品；要么是由一个功成名就的竞争者研发的，要么是靠风险资本支撑、在地下室里做成的产品。即使彭博公司已经开发了许多独一无二且精巧的软件，却也不能真正寄希望于竞争对手不会轻易照搬其软件所实现的财务功能。对于他们来说，诀窍是一旦吸引了一家客户之后，即使彭博的竞争对手提供的产品要稍微好一些，但客户考虑到转换成本和留在彭博网络之内的好处，就不太可能转投别家。与这一规律不合的一个特例是谷歌，本书在第五章中将详细加以探讨。尽管独家专有技术在传媒业中仍然是一种比较罕见的现象，但随着互联网作为流通媒介的地位日渐上升，专有技术的实例也越来越多。