哪些因素造就一个卓越的企业？要回答这个问题，可以从仔细观察一家卓越的企业，找出使其卓越的元素开始。在传媒业，没有谁创造的价值能够超过迈克尔·彭博。1981年，彭博从自己的遣散费中拿出上百万美元，建立了一家顶尖的新闻、金融资讯公司；到2008年，该公司价值已超过200亿美元。本书将花大篇幅研究该公司及其所在行业。彭博独一无二的成就会帮助我们思考以下问题：首先，一般而言有哪些因素会造就卓越的企业；其次，为什么媒体巨头们鼓吹的大部分制胜要素实际上与之大相径庭。
所有略知微观经济学的人对本书所得出的基本洞见都不会陌生。在商业上，业务必须具备进入门槛，才能获得高收益。如果没有任何门槛的话，只要某公司一产生高于其余领域的经济回报，其他公司就会追随而至。其他公司进入该行业，将致使成本升高、价格拉低，或两者兼而有之，迅速将所得利益化为乌有。因此就定义而言，只有可持续的市场进入门槛才能支撑可持续的优良业绩。
上述结论简单但有力，无论我们思考的是一般性战略还是传媒业战略，它都有着巨大的隐含意义。如果我们用“战略”一词来描绘旨在提升企业长期价值的活动，那么战略的专职就是建立或巩固市场进入门槛。跟传媒业随处动用“战略”一词比起来，上述定义形成了鲜明的比照。在传媒一行里，收购和投资举措常被形容为“战略”，即使有的时候这种购进会给集团增加全新的、毫无关联的业务。
不具备进入门槛的业务，就不具备我们所定义的战略意义，而传媒业有许多不具备进入门槛的业务。这类企业的管理者只有一项使命：尽量进行高效率的管理。在这里，“效率”指代在运营一系列资产时尽可能地从中获取利润。效率涉及在中期及短期内管理企业自身、企业与客户之间关系、企业与供应商之间关系等事务。除去上述内容，战略还需要考虑到在较长的时段和较大的环境中，现存的竞争对手和潜在的竞争对手对战略决策会有什么样的反应。无论有没有进入门槛，效率对所有企业来说都是举足轻重的。但坦率地说，在缺乏进入门槛的市场，谈战略其实是种浪费，因为在本质上，战略关注的是应对竞争对手的出现，以及管理竞争行为。如果没有进入门槛，却认为公司可以应对竞争对手的入侵，或认为公司可以管理竞争行为，都是一种妄想。
出于某种原因，媒体管理者有时候似乎认为，提及有效管理太辱没他们的身份，他们倾向于把各种运营举措都贴上“战略”的标签。更糟糕的是，在某些根本没有行业门槛的领域里，媒体企业的管理者却实实在在花时间进行“战略性”的思考，尽管由于行业的实质结构，不管进行多少战略性思考都无关紧要。在许多备受瞩目的媒体领域中，效率最高和效率最低的企业之间存在着巨大的差异，因此上述贬低效率的行为不能不说是一种不幸。
尽管“效率”听上去不如“战略”一样惊艳，对一家媒体公司进行有效运营却可以产生十分惊艳的效果。正如战略在媒体业的大背景下便换了一副面目，有效运营同样可以用全新的形象亮相。下面有两个大相径庭的例子：例一，在竞争对手向麾下一名艺人挥舞橄榄枝、为她的下一张专辑开出更高的分红时，运用管理手段挽留住人心；例二，在一家汽车零件工厂里及时贯彻一套生产系统。但上述两者都是有效运营的例子，跟战略无关。本书第七章将全部用于探讨传媒业的有效运营。
在传媒业中，给某事物定个什么样的名号似乎会带来奇异的影响，所以我们有理由重温“进入门槛”一词。有个词听上去比它要时髦，但意思毫无区别：竞争优势。要有一种什么样的竞争优势，但同时又是一种结构性的好处，才会让一家企业取得的业绩盖过其他人？根据上文已经分析到的原因，只有“进入门槛”才能让企业以这种方式保持业绩。竞争优势和进入门槛是一回事，在本文中将互换使用。
拥有竞争优势的企业可以分为两种类型：一部分一手掌握这种优势，另一部分则与一个或多个业界同行共享优势。
当一家企业具有独一无二的门槛时，战略完全在于如何加强该竞争优势。沃伦·巴菲特将之形容为不断在企业周围挖掘护城河。对于一家特定的企业来说，如何挖掘护城河完全取决于此举所保护的竞争优势源自何方。在传媒业，尤其在互联网出现以后，如果经理们找错了竞争优势的源头，便常常在不经意间为竞争对手搭好了攻城的云梯，却还以为自己是在加固护城河。
当多个竞争对手拥有相同或相似的竞争优势时，战略则在于如何确保和平共处。与人共享这些好处的公司有两个选择：要么可以合作，分享竞争优势，要么可以投入激烈的竞争，集体抹杀共享的所有优势。媒体领域中有一些选择合作途径的实例，例如广播电视公司。不幸的是，选择竞争途径的例子要多得多，例如音乐制作和电影制作领域。成功进行合作的关键，是寻找出在该行业参与者间公平地分配利益，却又跟反垄断法不冲突的机制。我们在第九章中将探讨一些媒体领域，这些领域里的企业已