尽管细分媒体拥有上述优势，还拥有我们随后将探讨的一些好处，媒体巨头们却显然更加偏爱大众媒体。对巨头们来说，规模似乎具有十分重大的意义，而大众媒体往往规模更大。不幸的是，虽然从收入方面来看确实如此，但从赢利方面来看，却往往是另外一回事。让我们打开天窗说亮话吧：《跑者世界》的圣诞晚会也许真的不如《名利场》举办的奥斯卡聚会风光。
商业及专业市场
如果说细分型消费媒体通常缺乏大众媒体那样活色生香的魅力，那么为机构性市场服务的媒体，就更加不太可能吸引传统媒体巨头的关注了。机构客户的媒体支出超过个人的媒体支出，针对机构性市场的媒体却不讨巨头喜欢，这一现象无法用规模来解释。不过，梅西埃不遗余力地混淆霍顿收购案的真实面目，倒是反映了一个迹象：机构市场自身缺乏活色生香的秉性，而遇上这种与“魅力”无缘的秉性，媒体巨头们宁愿绕道而行。其中的意义值得深究。尽管学校教科书的最终用户是一个个学生，掌管其销售的却是一种机构：该产品的市场营销针对的是各州的教育管理者，他们将作出关键的购买决策。2007年，各机构花在购买媒体内容上的费用为2 261亿美元，表1.4列出了吸引最多机构支出的媒体类型。
就机构客户而言，销售额最高的媒体是商业信息服务和专业信息服务类媒体。商业信息服务包括营销、信用、风险、金融、人力资源以及企业信息；相关产品包括数据、软件和服务，以帮助企业进行有效运营，并同时确保企业在关键的企业战略和经营决策中整合了最先进的信息。专业的信息服务主要用于法律和监管市场，以及所谓的STM行业[代指科学（S）、技术（T）和医学（M）]。在此类行业中，不管机构所寻找的信息是有关的先例、正确的药物剂量，还是某建筑工程所需要的工程内容，媒体提供的信息对所涉及的专业职能都至关重要。
除了各种教育培训媒体及其服务（早前我们已经涉及过K–12出版业务，该业务远不足教育培训类出版业务的1\/4），另一种重要的类别是企业对企业（B2B）媒体。一家公司试图将产品出售给另外一家公司时会使用B2B媒体，主要通过专攻某一行业的杂志（业内称作行业杂志），面对面的活动（即“会展”），各种网上信息、目录，以及近年来涌现的针对商业市场的贸易场所。
考虑到商业和专业市场缺乏活色生香的魅力，可以预见的是，从事此类业务的公司看上去跟大型消费类媒体集团截然不同。此外可以肯定的是，数以百计的小型企业在某一商业或专业领域内经营着业务；也有一些专攻某业务的企业支配着较大的领域：例如，消费者与企业信用信息领域主要是益百利（Eyperina）公司、艾可飞（Equifax）公司、全联（Trans Vnion）公司以及邓白氏（Dun & Bradstreet）公司的地盘。但是，在最大的领域里那些规模最大的企业，绝大多数仍然属于某个庞大的企业集团麾下，这些集团的组成似乎跟消费类企业集团一样让人摸不着头脑。
表1.5显示了大型商业和专业企业集团所经营的几个最主要的领域，这些集团的身家都达到数十亿美元。跟它们的消费类同行一样，集团旗下资产的业务范围之间缺乏连贯性。如果能够从中找出一些规律性的话，这些规律性看上去就会比实际情形明显。例如，培生（Pearson）集团和麦格劳–希尔（McGran-Hill）集团都拥有K–12和高等教育市场业务，乍一听上去，两个领域似乎可以产生“协同效应”。然而，汤姆森（Thomson）公司却单单致力于高等教育业务，里德·爱思唯尔（Reed Elsevier）公司则专攻K–12业务。上述两家的赢利能力都达到或超过培生集团和麦格劳–希尔集团的水平。与此类似，科学和医疗业务往往收在同一个门户下。但威科（Wolter Kluwer）集团将其科学部分拆出去之后，对医疗部却没有产生明显的不利影响；里德·爱思唯尔和汤姆森的这些业务也都是独立运营的。这并不是说运营相关领域绝对没有任何好处（这些业务究竟是否具有关联性也没有定论），只不过比表面看上去的要少得多。
商业和专业领域业务的鼻祖是邓白氏。在过去数十年间，该公司已经囊括了一批商业和专业领域的媒体资产，就规模而言已经成为该领域的老大，旗下涵盖各种各样的研究、评级、商业信息业务，甚至还有黄页业务。1996年，针对持续疲软的股价，该公司开始分拆成大约十几个部分。其中一些部分现今仍然是重要的独立上市公司，例如穆迪（Moody’s）、艾美仕市场研究公司（IMS Health）、RH当纳利（RH Donnelly）、高德纳（Gartner）公司。这些公司，加上原邓白氏公司，在各自的细分领域内都成了呼风唤雨的领导者。
经过彻底的重组后，在接下来的十年间，邓白氏取得了大约两倍于股票市场整体水平的收益率，回馈了长期以来备受折磨的股东。