确有好处，其分量也是无足轻重的。2005年，当维亚康姆将哥伦比亚广播公司从旗下分拆出去时，对于将西蒙与舒斯特出版公司划归另立门户的广播业务，维亚康姆并没有表示出悔意。实际上，环球电影公司自身旗下长期拥有一家规模较大的大众出版商——普特南出版社（Putnam），该公司发行的童书享有盛誉。施格兰公司于1995年买下环球，还没有等到一年的时间，施格兰就在1996年把普特南剥离了出去，原因正是同时拥有环球和普特南并没有带来明显的协同效应。
富有讽刺意味的是，等到环球终于有时间打造“好奇乔治”电影时，霍顿·米夫林出版公司已经被转手卖给了一家由私人股本买家组成的财团。此时再回头看梅西埃写给其倒霉蛋股东的信件，信中的高氵朝之处就更加好笑了：
有了霍顿·米夫林，我们离目标又迈进了一步——我们的目标是成为世界上首屈一指的个性化信息、个性化娱乐及个性化服务的生产供应商，全方位使用各种分销平台及设备，全天候面向身处世界各地的消费者。
欢迎乔治。在此向你永不满足的好奇心致意。
梅西埃也许并不希望他的投资者跟乔治一样富有好奇心，至少在以下事项上不要刨根问底：霍顿公司拥有哪些相关权利、霍顿公司的其余业务（也即逾90%的业务）属于哪个领域，以及以上两点是否确实有助于推动维旺迪环球的战略目标——该公司的战略目标宽泛得实在让人屏息。
我们的用意仅在于强调一点：媒体巨头们披露的麾下企业的信息中，有不少意在释放火幕弹，而不是意在揭开面纱。考虑到大媒体集团的业绩，这一切不足为奇。单单存在一帮所谓“媒体集团”，已经足以显示出该行业面临的问题。看上去，传媒业错过了商业圈里其他成员早在20世纪80年代就已经上过的一课：航空母舰式的集团并不创造价值。通常，不赞成上述说法的人们会声称，比起那些性质单一的“工业界”大企业集团，这些“集团”处在媒体这一神奇的领域中，因此它们提供了宝贵的部门间协同效应。即使巨头们打算避开“协同”一词，他们也会声称，其业务的“广度”使管理层得以理解传媒业所特有的关键议题，并理解日益变化的传媒技术所特有的关键议题。
下文的表格列出了不同媒体集团旗下20个大相径庭的业务部门，表格内容凸显出：这些部门既缺乏一致性，又几乎毫无关联。表1.1分析了6家主要集团，这些集团旗下都拥有电影公司；表1.2则囊括了其余8个身家达数十亿美元的媒体集团，这些集团均以消费者为导向，运营3种以上的业务。一些电影公司囊括电视网，一些电视网囊括电视台，一些电视台囊括有线频道，一些有线频道囊括有线电视系统，等等。不过，不管在哪一种情况下，都有一些媒体集团并不运营多元业务。而且普遍来说，尚无证据表明业务多元化的集团比没有进行多元运营的集团更能赢利。
一个值得注意的现象是，电影公司似乎普遍对有线频道感兴趣。然而，在仔细研究一番后人们可以发现，它们真正的兴趣并没有表面看上去那么大。举例来说，哥伦比亚影业的母公司索尼持有某些国际频道的部分股份，从而拥有一些微不足道的有线频道业务。但即使是在一些与电影公司有关联，且规模比较大的有线频道中（例如迪士尼持有的ESPN电视台股份），电影公司所持的股份也仅占总量的一部分，在业务上产生协同效应的可能性极小。此外，旗下并无电影公司的媒体集团事实上却几乎都拥有有线频道，这表明在参与该领域的角逐时，这些集团并未将旗下缺乏电影业务视作一项竞争劣势。再加上最后一条：探索传播公司（Discovery Communication）是有线电视频道最成功的运营商之一，该公司在其他所有媒体领域都没有值得一提的业务，但它如今的成就却正是在这种情况下取得的。
媒体集团旗下的业务五花八门得令人惊叹，同时又在经营上缺乏明显的联系，这种情况显示：对媒体作一个简单易懂的普遍定义有可能并不可行。幸运的是，即使在巨头的言论极为混淆视听的情况下，要找出所有媒体企业和其他行业企业的共同点，比起理解媒体企业跟其他行业的差异，还是容易得多。所有划归媒体大家庭的企业都有一个本质的特征：它们从事的是信息和娱乐的生产和流通。
上述定义囊括了各种各样的企业，甚至超出了一些媒体集团开展的业务范围。我们在实际中直接接触到的媒体（音乐、书籍、电视、电影，以及接触得越来越多的互联网）主要以消费者为目标。然而，传媒还渗透到了商业市场及专业市场。事实上，媒体针对机构客户达成的销售额大于针对个人达成的销售额。某些面向机构的国际媒体企业已经拥有数十亿美元的身家，但它们的名字却并不一定家喻户晓；这一企业名单里包含一些不怎么令人着迷的名字，比如威科公司（Wolters kluwer）和里德·爱思唯尔公司（Reed Elsevier）。根据一项信誉度颇高、针对美国媒体市场的调查，美国媒体市场总计达8 8