材料（不管是伪造的，还是原始的）以及其他方面的帮助。你的公司肯定会有某些需要多个部门携手操办的活动和事项。那各部门职员在工作上经常协力互助又有什么错呢？
中情局利用各种各样的跨职能团队。快速反应团队集中训练能够更好地应对危急任务部署；第三章中提到的红细胞部队，它汇聚了一群不可思议的人，这群人在一起集思广益，揣摩难以发生的威胁；督察团队有意纳入了一批最复杂的人，为的是在任何地方都可以安排各个小组的成员；特遣部队吸纳了政府部门、军事部门、执法部门的不同成员；职业评估团队由不同级别人员组成，它主要用于评估官员表现；案例评估团队由情报分析专家和情报运营专家共同组成；战略规划组是由一些在中情局总部团队管理建设中积累了数年经验的人员组成；招聘团队由亲自参与中情局全国招聘活动的中情局董事会成员组成。以上举出的这些事例中的团队成员，尽管背景大不相同，但他们都是为了同一个目的而来的。
在中情局这个高度独立的文化氛围中，团队的这种组织形式对于通讯交流、工作效率以及工作业绩至关重要。组建这样的团队是为了发挥其应有的职能，而不是为了发挥教育作用。但职员们离职时，总是带着对中情局广泛的了解而去（不知道好还是不好）。然而，这样却总能使中情局变得更强大。在中情局做事，有时是一种享受，有时也会令人失望。就像那些物理学家和平面设计师们的走路方式、说话方式和穿着方式都有所不同一样，中情局内部不同职位需要的职员个性和习惯也会不一样。有时，这里的文化碰撞会使人心神不安，有时又会使人内心甚欢。最重要的是，团队能够完成工作，并且成员因为自己的参与得到回报，事实上，在多元准则团队中的工作经历对于晋升至关重要。
各行各业都有自己的专家和与其相关的关键技能，跨职能团队自然会比其他形式的团队在特定环境中工作得更好。然而，每一种类型的组织又都可以从应急团队中受益以应对预测中的紧急事件。红细胞部队想魔鬼之所想去处理不可预知的事件；特遣部队会以最少的官方审批程序去处理最艰难的挑战。这些团队的组建是为了在极端环境下尽可能地高效预测、快速反应、果断行动。当然，中情局可以组建它们，企业同样也可以组建。在这种组织策略中，组织和雇员都会因积极参与公司的发展而受到奖励。此外，这种组织会使每一个人都备受鼓舞，心有所属——而不仅仅是那些业界巨星或高层管理人员有此感受。
第五，为单打独斗之人创造机会。上一部分赞颂过团队精神后，冒着自己被说成是前言不搭后语的风险，我还要督促并建议读者不要给那些善于一个人单干而不喜欢与他人携手并进的才能卓越之人强加团队合作的理念。的确，有些人因缺乏一定的专业知识，喜欢轮流换岗，并在团队合作中事业蒸蒸日上。但有些人就习惯一个人优质地履行职责。
我有一位头发花白、个性倔强、不苟言笑的同事，由于他缺乏大多数中情局官员应具备的性格，并且给人一种不喜欢世界上大多数人的感觉，他并没有成为我的上司。但他在工作上表现得却异常优秀。他在武器系统和国防战略上拥有极其丰富而渊博的知识，还特别会物色、评估并培养同他一样优秀的人——拥有高度专业化知识，并能用新方法分析情报案例。此外，他还特别善于从目标国家寻找那些沉默寡言、坚强不屈、头发斑白的人，从他们那获取机密信息，就因为他们共性颇多。我猜想，他和他雇用的职员进行的两人对话总体上可能只占了其他情报官员与其职员之间对话的极小一部分。然而，他就是用这样一种倔强不堪、沉默寡言的方式做出了别人无可比拟的工作。
但如果让这位优秀的情报官员担任管理者，那他将会把工作做得一团糟。在团队中，他也更将是一个彻底不受欢迎的人。所以，多年来他完全凭借个人单干，基于工作上的出色成就而得到晋升。
并不是所有的行业巨人都不能做管理，也并不是所有的行业巨人都会从团队中受益，或对团队做出突出贡献。最优秀的领导一定懂得这一点，所以他们不会在工作中强迫那些卓越的单干之人去担任一些会减损个人成就的角色。中情局里存在着许多踌躇满志的人，他们都急切地希望自己能尽快成为高层管理人员。同时，这里也有部分情报官员通过单干在间谍界获得了事业上的蓬勃发展。（顺便说下，这些业内抢手的情报官员，中情局总部称他们为“死亡之星”，他们在其他地方不断发挥所长以竭力避免在管理职位上任职。）幸运的是，这种组织架构应对采取这两条途径的职员同样高效。
中情局内部的人力资源管理实践与私营企业的大不相同。由于工作性质和绝密忠诚审查的要求，相对于朝九晚五的工作，秘密工作不太容易受到侵扰和情感介入。此外，企业雇主对中情局官员也是求之不得。而且，有时候，就连敌对的外国政府也急切地对我国的情报工作人员进行渗透。所有的原因是，中情局采用了一个促进关键工作完成的组织和人才结构，既能激发职员积极性，还能对职员表现进行监督。