到达阿富汗后，几个星期很快就过去了。但我发现自己依然还和二十几岁企业生活刚结束一年时一样年轻——穿着防弹背心，带着一把枪，坐在一位全副武装的阿富汗男人驾驶的吉普车上，双脚轻轻地放在一枚防空导弹上。起初，这种情况下，我所要做的也只是时不时地摇摇头，想想自己到底是怎么混得这么风光。我很享受自己在中情局的生活，但最有价值的还是从我入职的第一天起，这里就存在着难以相信的机遇和非常重大的使命。
如果你真想吸纳行业里的顶尖人才，你就不要让他们消磨在那些毫无挑战的岗位上。很多时候，雇主招聘到了许多聪明有才的雇员，但就是要等到他们在企业里“经验丰富”了之后，才会真正地对他们委以重任。然而，同一时期，才能卓越的雇员早已内心厌烦，很可能在闲暇无聊时，已经开始在网上寻找更好的工作了。
我并不是提倡雇主们应该把那些毫无经验的新人放在某个位置上犯错，让公司付出昂贵代价。但我确实认为谁最能胜任那些最具风险的任务应该由雇员的技能和能力决定，而不应该由他们的资历和职位头衔决定。
美国中情局在确认了身份显赫的行动目标之后，会认真考虑与其相关的最佳情报官员人选。他们会考虑到语言、国籍、个性、性别、年龄和专业知识等因素。但是，倘若一位五十五岁的来自于威斯康星州讲英语的白人电气工程师，想要招聘一位二十多岁的来自于中东、戴有希贾布头巾的但只会讲阿拉伯语的女学生，即便那位五十五岁的招聘官员是一位技能非常娴熟的高级军官，这种招聘也并不总是有意义。
企业里的雇员接待客户时，尽管使用的参考标准有所不同，但二者的“匹配”关系仍然很重要。我认识一家知名法律公司的一位高级律师，他到现在都不会使用电脑，每次都是秘书帮他把邮件打印出来，然后他将所要回复的邮件口述给秘书。他是一位非常出色的律师，但对于接待公司里最重要的客户——一家高科技网络公司来说，他显然不是最合适的法律顾问。尽管这家法律公司有按职位级别分配任务的传统——让低级别的雇员去接待那些订单较小且影响力不大的客户，但主管人员最终还是冒着失去客户的风险决定把任务交给那些资历较浅但网络技术娴熟的新人，因为客户不愿意在洽谈业务时，还得向一位身价不菲的法律顾问解释科技常识。
但在匹配雇员与客户时，我不建议基于国籍、性别、年龄等人口统计学的相关变量分配雇员。（实际上，你若这么做很可能就违反了均等就业机会法。）在进行任务分配时，你需要好好考虑雇员的个性、技术能力、语言能力以及其他对客户来说很重要的因素。这就像中情局官员在和他们的目标进行交流时一样，如果双方找到了共同话题，那就很容易建立默契和信任。雇员的技能和任务分配之间的关系也一样，当二者匹配时，雇员就会充满活力和干劲。所以，废除按职位级别分配任务的惯例，最终不但会有利于雇员的发展，还会有利于维持你与客户之间的关系。
第四，为工作增添乐趣。很明显，并不是每份工作都令人向往；也并不是每位客户都尊贵显赫；也并不是每个订单都能使事业蒸蒸日上。相反，每个企业都有极其平凡的工作需要人去做，而且必须得有人做。基于这样一个事实，确保雇员的热情不被无休止的沉闷工作所淹没，雇员的积极性不被上级的强权所压制，已成为企业管理的重中之重。
中情局官员们生活得极为刺激，但他们中的间谍人员也得自己做财务。此外，情报界工作的运转也需要情报界后勤官员们的大力支持。现实中，他们的工作包括后勤服务、医疗保健、行政管理和国内外旅行，还会涉及其他内容，远远不像好莱坞电影里描述的那样。然而，这些后勤官员们的职能却极为关键，他们会经常发现自己在特别危险、压力很大的环境里发挥着关键作用，和那些比自己级别更高的情报官员一样。
那么，如何将后勤人员纳入组织的成长中，又如何去激发他们的积极性？美国中情局确实做到了这些。
这绝不是一句玩笑话，相反，这是对中情局使用多元化背景人员和实行薪酬差别所组成的跨职能团队的最佳描述。（现在，听我把话说完，不要跳过这部分。我完全明白在一二十年前的管理学著作中，使用跨职能团队已经非常流行，这些团队因其入职者来自于不同的行业和职能部门，团队价值呈现出多元化的特点。）中情局使用跨职能团队不是为了满足职员，也不是为了进行学术研究去追求时髦的组织设计。事实上，中情局利用自身不同职能部门人员组成一个跨职能团队——不只是秘密部门，为的就是让这些人进入中情局，为中情局办事，完成任务后尽可能安全高效地退出。
想一想你的公司在高层领导缺席的情况下，最近一次召开重大会议是什么时候？但中情局绝不能在全体人员有所缺席的情况下，对重大事项迅速做出决定。在紧急情况下，让一位情报机构官员去和一位身份重要的目标人员进行实际接触，也需要有关部门提供情报分析、筹划安排、健康检查、财力支持、适当的文档