在早些时候，该部门的主管阶层曾经戏剧化地表明，公司对本次质量改善计划是相当认真的。一天，在清晨喝咖啡的时间，大家都在餐厅休息，主管人员当场把五个有瑕疵的印刷电路板拆开，然后重重地摔在地上。他转向一旁惊愕的员工愤怒地说，这些印刷板上的瑕疵和其他软件上肉眼看不到的瑕疵，意味着损失了相当于价值25万美元的红利（惠普的大部分员工都入股，参加公司的股东分红）。这一举动充分表现出了该部门对员工奖惩之严格。如果质量不合乎标准，大家一起受罚；若有功绩，则公开表扬。
该公司对高质量的奖励方式有很多种，有正式的，也有非正式的，但一切都是从最简单的开始。例如，主管人员经常到各单位去巡视，对表现良好的工作人员会口头表扬一番，或是在喝咖啡时、聚餐时或啤酒聚会上给予表扬。其中最正式的是该部门副经理主持的1981年度表彰大会，大会也是在咖啡厅进行的。该公司对质量方面表现有功的人员，不仅颁发荣誉奖章、金笔而且还会给予一顿免费大餐。获奖者的大名会被公布于部门大厅，同时还可以免费到美国各地的惠普分部旅游一趟。“是的，包括夏威夷在内！”一位惠普的总经理自豪地说。
惠普的常规制度是用来督促实现质量目标的。质量目标直接体现在MBO程序中（这是一个惠普公司上下员工都严格遵守的程序）。该公司的反馈工作非常频繁。例如，每周部门经理都会把近期货物的质量情况和利润情况反映给大家。
电脑系统部门所有的单位形成了一个“质量网”，实施“ACE计划”（Lab AwarenesS Of CuStomer EnvirOment），即所谓的“了解顾客环境计划”。在这项计划中，惠普的客户可以向惠普的工程师说明他们的要求以及他们对惠普产品与服务的看法和感受。一位观察人士透露：“这些交流的场合通常都是爆满的！”此外，还有一个程序，即指派软件工程师担任看守业务代表专用电话的工作，同时还指派他们亲自拜访顾客，直接听取顾客的建议。最重要的是，质量保障单位也必须参与整个开发工作，这是与多数公司的不同之处。多数公司的质量管制人员总是扮演黑脸（警察的角色），经常与公司的其他单位发生冲突。
“质量巡查小组”、“质量监督小组”、“最佳质量小组”和“解决问题小组”，这些都是惠普质量程序执行过程中质量监督小组的名称。今天，整个惠普公司充满了各种质量计划、质量目标，任何单位都不能逃避。正如一位观察者所形容的：“在惠普，追求质量的狂热随处可见，因为员工们几乎已经无法把质量和他们的工作分开。你若是问到有关人事的问题，他们会谈到质量；你若是问到市场业务方面的事，他们跟你谈到的还会是质量。即便你的问题涉及到管理目标，他们仍会和你大谈质量目标。”
应该注意的是，过硬的质量和技术创新并不是一码事。我们甚至还惊奇地发现，即便是在高科技工业中，质量的可靠性也往往比纯技术还重要。明星企业总会因为这样或那样的原因贡献出自己未成熟的技术，我们称这种现象为“甘居市场第二”。
这里还有几个典型的例子：
惠普公司：“惠普不像施乐公司或是IBM那样，它很少在市场上第一个推出新产品（例如，施乐公司和IBM就曾经在市场上首次推出价格高昂的激光打印机）。该公司通常采取反击式的营销战略。竞争对手厂家的新产品上市后，惠普的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会，频频探询他们对该产品的意见。例如，询问他们喜欢产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的。要不了多久，惠普的工程师再来访时，一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使客户在满意之余对惠普更加信赖。”（以上摘自《福布斯》杂志）。
Digital公司：“我们一定要推出质量可靠的产品才行，所以才总是故意在技术方面落后两三年。在主要客户（如政府的研究机构）的再三催促之下，我们才会为其开发一项可靠的新产品，然后再推广到其他顾客中去。”（以上摘自访问资料）。
施卢姆贝格尔公司：“一旦我们的竞争对手领先推出一项新产品，那么，当施卢姆贝格尔推出它时，该产品会更完整并且质量会更过硬！”（摘自《DUN评论》）。
IBM：“IBM很少第一个把技术最领先的产品推上市场，该公司已经从其他竞争对手的失败中吸取了教训。IBM很少第一个采用新技术，但过后不久，市场上就会出现由IBM生产的比其他竞争品牌设计得更好、服务得更周到、销路更佳的产品。”（摘自《金融世界》）。
凯特皮勒：“凯特皮勒不以领先技术为目标，它总是等其他公司经过新产品的试验阶段后，再以后来居上的姿态推出更完美的产品。事实上，凯特皮勒的产品并不总是出价最低的。它不是以低廉的价格而是靠产品的高质量和可信赖的服务赢得顾客好感的。”（摘自《商业周刊》）。
迪尔公司（Deere）：“迪尔没有透露能否生产出旋