转收割机。‘我猜想’，一位安全分析专家分析说，‘迪尔将在两年后生产出旋转收割机，它想尽力从其他竞争对手先犯的错误中吸取教训。’”（摘自《华尔街杂志》）。
目前这些公司在创新技术方面虽然甘愿“退居二线”，但这并不意味着他们没有技术能力。许多优秀的公司，如惠普、IBM等，在基础研究与开发（R＆D）上的投资一直位于世界之首。它有别于其他竞争对手之处，就在于它热衷于运用科技的创新来为消费大众服务。他们生产出的新产品首先是为满足顾客的需要。
相反，一位计算机外围设备企业的主管人员在形容他们的战略时说：“为了抢市场，我们很快就把技术一流的新产品推上了市场，但是，质量的可靠度不容乐观！市场占有率本该达到30％以上的，可刚一达到14％就开始下降了，到现在为止已经下降到8％以下了。如果当初能延缓6个月，待把产品进一步改进后再推出，不管怎么说也该达到预定目标了。真他妈的！”
一些听过我们反复强调服务、质量和可信度的朋友或许要问，这些是不是也不能做得太过火呢？当然不行！答案是显而易见的。正如弗雷聚·海内肯（Freddy Heineken）所分析的：“我必须告诉我的营销员，不要用金箔和一些能引发人想像力的标签把啤酒瓶包装得过于精致，否则，那些家庭主妇就不敢把它们从货架上取下了！”
一位航空业学者提出了同样的观点：“布兰尼夫（Braniff）认为，质量就是当亚历山大·考尔德（Alexander Calder）部署了工作后，服务小姐毫无耽搁地随之而来；德尔塔则认为质量意味着准点到站。”回答多少服务才算足够以及哪种质量才算合适等等这些问题，答案要在市场上找。一位朋友以一种大家都能理解的方式叙述到：“想要75美分沙拉的顾客就不会需要鳄梨，但他会需要一份清脆爽口的生菜。因此，生产75美分沙拉的商人就应该把注意力放在清脆的生菜上面，而不是去寻找廉价的鳄梨！”
对其他公司而言不可能做到的事情，优秀的公司都能做到。但是，要达到质量和服务上百分之百的无缺点，这可行吗？我想，多数人都会在心里嘲笑这种“异想天开”的想法。从统计学的角度来看，这似乎不太合理，尤其是在大公司里，发生质量问题或是违反服务标准的情况总是难免的。另一方面，一位美国快递（American Express）的朋友提醒我们说：“如果你不把标准订到百分之百，那等于是在放纵自己，到头来，你只会自食其果！”的确，这样做很容易引发各种失败，不管数量多寡。弗雷聚·海内肯很坦率地说：“在我看来，一个坏啤酒瓶的出现就是我莫大的耻辱！”著名的马尔斯糖果公司（Mars）也是靠过硬的质量在竞争激烈的糖果市场上稳操胜券的。该公司的一位主管在形容他的老板福里斯特·马尔斯（Forest Mars）时说：“只要产品稍有失误，老板就会大发雷霆。例如，一次他发现有一组棒棒糖没按标准包装好，在盛怒之下，他搬出了所有的存货，一个个地往会议室的玻璃板上砸。助手们在一旁吓得目瞪口呆。”威拉德·马里奥特（Willard Marriott）已经80高龄了，但当他发现生产出的马里奥特设施有任何粗心的迹象时，仍然会大发雷霆，直到最近他试着翻看每一位客户的投诉卡为止，情况才有所好转。
真正以过硬的质量和服务作为经营导向的公司，的确是在竭尽所能地追求完美，也真的只有靠这种强烈的信念才能把整个公司团结起来。正如前面我们所看到的，当一台IBM的电脑发生故障时，当凯特皮勒的客户需要更换零件时，当惠普感受到日本竞争对手的压力时，这些公司的内部并没有产生争议，而是集中所有的资源力量来全力地解决这个问题。但即使是把标准订得很高的公司，一旦视偶尔的小错误为可容忍的，它们也会毫不例外地马上松懈下来。
一位Digital公司的主管作了很好的概括：“这只是一念之差而已！一面在心里说‘只能成功，不能失败’，而另一面则把顾客视为统计数字。你是否也愿意成为这些能容纳所谓的‘可容忍过失’公司的一分子呢？”
经济学家谈论的“进入壁垒”，常常会引发工业界的竞争。多数人认为“进入壁垒”就是指这些优秀公司进行扩张所需要的投资成本障碍，其实这种想法是极其错误的。真正的进入障碍是人们对服务、可信度和质量所形成的固有的传统观念。