身为中兴精神领袖的侯为贵决心投入100％的精力来为它指出方向—走向世界！这就是他试图要带领公司构造的新动力：中兴必须超越眼下红火的国内市场带来的自满情绪，建立更为宏大的目标！早在1999年，正是他为公司确立了成为一家中国一流公司的目标，才避免了中兴像大多数创业企业一样沦为小老树的结局。而现在，这个目标成了“世界一流”。
领导中兴连续3年位居“全球增长最快的通信设备商”之后，2004年，62岁的侯为贵有了一个新的决定：从琐碎的日常管理中脱身，以便同公司保持一定距离。在2004年1月15日召开的年度股东大会上，他的决定得到了董事会的一致支持—从次日起，他不再担任公司的总裁，而是转任董事长，总裁的位置则由42岁的殷一民担任。
这对这家创建19年的公司而言，是一个具有象征意义的时刻。在2001～2003年的全球互联网泡沫中，它已经证明了自己独特的生命力，但现在它面对的是一个全新的开始：中兴已经是一家拥有16 609名员工、年销售额超过250亿元的中国顶尖公司，但面对电信设备业这样一个高度全球化的市场，它还必须证明自己也能在中国以外的市场取得成功，进而成为一家世界一流的公司。否则，它仍将可能和大多数最终销声匿迹的中国公司一样，泯然于世。
到目前为止，中国几乎还没有一家公司可以在全球高科技领域中占据重要的一席之地。即便一些公司在技术上有了一些积累，但在市场上仍然主要局限在中国这一几乎与全球经济的潮起潮落相隔绝的世外桃源之中。大多数公司实际上并不急于走出去，中国持续的高增长所提供的市场已经足够它们饕餮。还有一些公司则完全沉溺在毫无技术含量的依靠初级产品出口实现的数量式膨胀中，技术投资完全被认为是吃力不讨好。
电信设备行业则可能率先出现例外。这个行业的技术已经相当标准化，绝大部分市场被少数几家公司所掌握，导致运营商客户一直希望低成本替代者的出现。所以，当中兴凭借成本优势在中国市场上证明自己具备运营商所关心的技术商用能力，而中国的运营商又已经是全球电信价值链中重要的一个组成部分时，几乎没费什么力气，海外订单便已经源源不断。到2003年，中兴的海外订单已经达到50亿元，同比增长了一倍，占全部订单额的20％。
只是，福兮祸所伏。在过去的几年，中兴几乎全凭在CDMA和小灵通这两个巨大的中国新增市场上压对了宝，才能幸免于难。在2003年，仅小灵通一个产品就占了中兴全部收入的将近一半。这给中兴上万名员工一种错觉，那就是中兴已经不必把华为和西方公司放在心上，不必在竞争激烈的WCDMA等主流市场耗费精力，不必太在意海外市场，仅凭一些似乎能够避开竞争的“差异化”产品，公司就可以长盛不衰。
在一片歌舞升平中，侯为贵似乎已经感到前途不妙。由于全球通信业重新恢复活力，欧美日等成熟市场重新掀起了被冻结的3G建设高氵朝，按照他的预测，中国在2005年也可能会启动3G建设。这无疑对运营商的投资激情产生了影响，他们可不愿意在小灵通这样一个注定要被淘汰的技术上投资太多，而CDMA由于商业化成绩一直不佳，也使中兴的主要客户中国联通将更多的希望寄托在了可能很快来临的3G建设和随之而来的运营商重组上。
公司急需确立面向全球的新目标，从他开始创业起，这个目标就已经成为他内心的一部分了。“帮助我们的国家在全球通信业赢得一席之地。”他不止百次地鼓励自己。了解他那个时代生人的人都相信，这话是真诚的。现在，他决定让他的这一梦想上升为公司的梦想。他清楚这意味着什么。之前他曾不止一次对中兴一些员工在对待国际化上的消极态度表示了不满。“我们必须走出去，不走出去只有死路一条。”他一次次苦口婆心地向公司高层传达这样的意思。
他这话不完全是一个雄心勃勃的创业者的梦想表白，在很大程度上更像是对生存危机的敏锐觉察。电信设备行业已经高度全球化和集中化，一家设备商除非成为世界一流，否则将注定被淘汰。就是说，“世界卓越”成了生存的底线，是不以人的意志为转移的追求目标。
最终，在这年的“十一会议”1上，这个目标第一次被公开化和明确化，“到2008年实现合同销售额800亿元，国际合同销售额占50％，终端合同销售额占50％，进入通信行业世界前列；到2015年，成为世界级卓越企业”。
过去，几乎没有一个员工想过公司竟然会与“世界”扯上关系，他们更多的是关心自己眼前的工作，安于国内的繁荣景象。所以，这个想法一旦提出，多少让中兴近两万名员工瞬时感到了鼓舞。但最受震动的，也许还是年轻的殷一民，因为对他而言，这些数字是压力与挑战，它们将在未来成为决定他命运的符咒。
突破性的目标并没有带来疾风骤雨式的变革。不过这也符合中兴的一贯风格，侯为贵不喜欢太过突兀的变化，而是希望在